本書第一章我們談到：在客戶采購流程到達(dá)“制定采購指標(biāo)”階段，銷售人員必須利用產(chǎn)品/解決方案演示、提交建議書等形式，說服客戶以你公司獨(dú)有的產(chǎn)品特點(diǎn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)作為采購標(biāo)準(zhǔn)，換句話說，只有你的產(chǎn)品才是最適合客戶的產(chǎn)品，也是客戶最想要的產(chǎn)品。將能有效地阻截競爭對手，對隨后的投標(biāo)階段工作將是十分有利。我們把它稱之為“技術(shù)壁壘策略”

（一）影響客戶采購標(biāo)準(zhǔn)的手段

① 了解和引導(dǎo)客戶的需求—使用SPIN提問技巧（本技巧我們將在第十四章重點(diǎn)加以介紹）。

SPIN由四個(gè)有邏輯聯(lián)系的問題組成，引導(dǎo)客戶最終使客戶相信：你的產(chǎn)品恰恰是他所需要的，它包括：

S背景問題——收集事實(shí)、客戶信息及其背景數(shù)據(jù)。

P 難點(diǎn)問題——詢問客戶面臨的問題、困難、不滿。（你可以解決的，而競爭對手無法解決的難題）。

I暗示問題——詢問客戶難點(diǎn)、困難、不滿的結(jié)果和影響。（把潛在的問題擴(kuò)大化；把一般的問題引申為嚴(yán)重的問題）。

N需求效益問題——詢問提議的對策的價(jià)值、重要性和意義。（使客戶自己說出得到的利益和明確的需求）。

趙本山就是使用SPIN的高手，請看趙本山小品《賣拐》：

趙本山： 在最近的一段時(shí)間內(nèi)，感覺沒感覺到你的渾身某個(gè)部位，跟過去不一樣了。你想，你使勁想，真的，（難點(diǎn)問題，可以解決的——用拐）

范　偉： 我沒覺著，我就覺著我這臉越來越大呀？

趙本山： 對了，這不是主要病癥！你知道你的臉為什么大嗎？（難點(diǎn)問題）

范　偉： 為啥？

趙本山： 是你的末梢神經(jīng)壞死把上邊憋大了。（ 暗示問題，把潛在的問題擴(kuò)大化）

。。。。。。

趙本山： 轉(zhuǎn)移了！不知道吧，后來你的職業(yè)對你很不利，原來你不是顛勺，你是切墩，老是往這腿上使勁，就把這條腿壓的越來越重，越來越重，輕者踮腳，重者股骨頭壞死，晚期就是植物人?。ò褲撛诘膯栴}擴(kuò)大化，把一般的問題引申為嚴(yán)重的問題）

。。。。。。

范　偉： 大哥你別老生氣，我覺著我大姐這句話說的還是有道理的，你說像我這腿腳呢，基本就告別自行車?yán)?，是不？我就把自行車給你啦，行不行？（需求效益問題，使客戶自己說出明確的需求）

。。。。。。

趙本山： 兄弟，架拐！

范　偉： 大哥，緣分吶?。ǔ山唬?/p>

② 充滿自信

只有你自信,才能影響客戶，如：你非常自信地對客戶講：“我們在這個(gè)行業(yè)里是絕對地NO。1，國標(biāo)就是我們參與制定的。”這樣充滿自信的話對于客戶的影響力是巨大的。其實(shí)，有的時(shí)候當(dāng)客戶信心不足的時(shí)候，他們也需要你有一個(gè)堅(jiān)決的態(tài)度幫他們做決定，如果你連你自己說的話都不相信，又能指望什么去影響客戶呢？

③ 你的專業(yè)形象

首先你要看上去很專業(yè)。很難使客戶相信：一個(gè)衣冠不整頭發(fā)亂糟糟的銷售人員或者一個(gè)穿著奇裝異服的銷售人員是一位能夠提供建設(shè)性意見的專業(yè)人士。

案例：IBM的白襯衫

IBM——推行了一套非常嚴(yán)格的著裝標(biāo)準(zhǔn)，特別是對銷售人員。這套標(biāo)準(zhǔn)中一個(gè)強(qiáng)制性的主要約定是標(biāo)準(zhǔn)化的白色襯衣。

有人訪談了56名經(jīng)理，這些人過去12個(gè)月都購買了IBM的設(shè)備，訪談的目的是要確定他們做出購買決策的動(dòng)機(jī)。大多數(shù)訪談的結(jié)論基本一致，選擇IBM的首要?jiǎng)訖C(jī)是對其品質(zhì)優(yōu)勢的信賴。事實(shí)上，很多被訪者使用了同樣的品質(zhì)特征來描述IBM，而這些特征被歸結(jié)于著白色襯衣的人。

④ 成為你的產(chǎn)品運(yùn)用專家

在與客戶技術(shù)交流中，用你的專業(yè)知識(shí)來提高影響力，影響客戶采購標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)交流中注意兩點(diǎn)：客戶中有二種人，一種一知半解充當(dāng)專家，讓他當(dāng)專家就是了；而對于比你還要了解技術(shù)的客戶，不知道的就說不知道，不要用模棱兩可的話，一定要取得公司技術(shù)部門的支持幫助。

⑤ 以往業(yè)績和豐富的經(jīng)驗(yàn)

以往的成功案例，事實(shí)勝于雄辯，讓客戶相信你的選擇你的建議。“相信我沒錯(cuò)的。”就像劉德華在電視廣告中說的。

（二）有針對性的工作

在這個(gè)階段中，一般來說，銷售人員主攻對象是技術(shù)人員，除了技術(shù)負(fù)責(zé)人外還有一線工程師，而標(biāo)書中技術(shù)部分的撰寫人員才是你在該環(huán)節(jié)最需要重視的人。如果和該人員關(guān)系好，你可以明明白白地告訴他在標(biāo)書中你要看到什么東西，不要看到什么東西；或直接發(fā)給他一份你們替他撰寫好的文檔（當(dāng)然是與你們的技術(shù)說明書很類似啦），只需要把標(biāo)題和主語換一下就OK了。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)最終的標(biāo)書里面提及到的技術(shù)要求都是你想要的條款時(shí)，這實(shí)在是件令人愉快的事情。一來讓你提供的方案可以得到最高的技術(shù)分，另外，會(huì)給你的競爭對手造成極大的壓力。

（三）實(shí)際工作中可能發(fā)生的三種情況

①最理想的情況：你的產(chǎn)品和解決方案恰好能滿足客戶的需求而競爭對手不能。

“真心祝賀你，好運(yùn)氣！”

你要做的只是確保客戶以你公司產(chǎn)品特點(diǎn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)作為采購標(biāo)準(zhǔn)，寫入招標(biāo)文件。

②最常見的情況：你的產(chǎn)品和解決方案與競爭對手都能滿足客戶的需求。

你需要：以你產(chǎn)品獨(dú)有的特點(diǎn)優(yōu)勢為出發(fā)點(diǎn)，重新挖掘客戶的需求或以你專業(yè)的水準(zhǔn)影響客戶的采購標(biāo)準(zhǔn)?；蚩紤]其它策略。

③最糟糕的情況

你的產(chǎn)品和解決方案不能能滿足客戶的需求,而競爭對手都能滿足客戶的需求。

“必須深刻的反思，你已經(jīng)浪費(fèi)了時(shí)間、公司的金錢和其它可能成功的機(jī)會(huì)；你對客戶篩選了嗎？

案例：銷售客戶關(guān)系管理軟件

A公司經(jīng)過初步篩選，最后剩下5家公司進(jìn)入技術(shù)交流階段。K公司、R公司在其中，還有ORCLE、SAP二家國外專業(yè)做CRM的軟件提供商，還有一家國內(nèi)差不多的同行。

小鄭（K公司銷售顧問）與上司張經(jīng)理一起開會(huì)討論并安排這個(gè)技術(shù)交流，最后決定K公司技術(shù)經(jīng)理親自陪同小鄭前去進(jìn)行技術(shù)交流。技術(shù)交流中客戶IT部經(jīng)理和市場部經(jīng)理（均是K的支持者）對技術(shù)方案沒有什么意見，但惟獨(dú)突然出現(xiàn)的物流經(jīng)理提出了很多的問題，這讓技術(shù)經(jīng)理有點(diǎn)難以應(yīng)付。主要的問題有：物流模塊需要增加，但對K公司來說是弱項(xiàng)，基本沒有物流模塊的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)。小鄭沒有預(yù)料到會(huì)存在物流模塊問題。。。。。。

為什么在之前不提出物流模塊的問題，這時(shí)才提出這中間肯定有問題。在技術(shù)交流結(jié)束后，他找到IT部經(jīng)理詢問具體情況。IT部經(jīng)理告訴他，增加物流模塊是運(yùn)營總監(jiān)（R的支持者）召開早會(huì)時(shí)宣布的，小鄭又詳細(xì)問了一下R公司的方案演示的優(yōu)勢在哪里，他也知道物流模塊是R公司的優(yōu)勢。

目前的情況似乎對K公司很不利，國外的公司技術(shù)好，但是費(fèi)用太高，無法滿足A公司的預(yù)算；另外一家國內(nèi)公司實(shí)力較為落后，只是將來入選評(píng)標(biāo)的單位必須是3家以上，所以將其列處其中；實(shí)際上最后就剩下K和R公司在競爭了。
。。。。。。

點(diǎn)評(píng)：不知道大家有沒有從案例中嗅出什么味道來，R公司和K公司的技術(shù)能力差不多，關(guān)系也各有所長，但R公司通過運(yùn)營總監(jiān)使用了技術(shù)壁壘策略（肯定是R使的招，因?yàn)镵和R相互之間產(chǎn)品很了解），針對K公司的弱項(xiàng)，把物流模塊作為技術(shù)采購標(biāo)準(zhǔn)，看似冠冕堂皇，實(shí)在是殺人于無形。如果你是小鄭，你有何高招來扭轉(zhuǎn)乾坤？