筆者不止在一家B2B行業(yè)的企業(yè)聽到這樣的抱怨：公司在研發(fā)方面每年都投入很多錢，也有大量的新產(chǎn)品不斷推向市場，然并卵，為什么新產(chǎn)品推出之后銷量卻毫無起色？為什么新產(chǎn)品要么胎死腹中，要么未老先衰？

老板責問銷售部門，銷售部門覺得很冤：產(chǎn)品沒優(yōu)勢，客戶不認可，我們怎么推？

老板責問研發(fā)部門，研發(fā)部門覺得更冤：我們的產(chǎn)品技術、功能方面超越同行，怎么能說沒優(yōu)勢？

筆者不禁要為這樣的企業(yè)捉急了：新產(chǎn)品推出之前，你們有問過客戶的需求嗎？新產(chǎn)品真的有賣點嗎？新產(chǎn)品上市之后市場推廣活動跟上了嗎？新產(chǎn)品面對新客戶群，公司組織和人員結構調(diào)整了嗎？團隊成員技能適應新產(chǎn)品的銷售推廣了嗎？公司真的在那么多的新產(chǎn)品上都投入了足夠的資源嗎？

別老拿原來的成功說事。怎么不說公司賴以發(fā)展的原有產(chǎn)品恰好站在風口上呢？怎么不說公司在原有的產(chǎn)品上傾注了所有的資源和十幾年時間呢？怎么不說銷售人員摸爬滾打交了很多學費才掌握了原有產(chǎn)品的銷售方法呢？怎么不說公司品牌在一個新市場上完全沒有知名度呢？怎么不說你所謂的新產(chǎn)品其實已經(jīng)是其他競爭廠商都玩剩下的產(chǎn)品呢？怎么不說產(chǎn)品是新的但是團隊組織構架還是老的，根本就不適合新的市場和客戶群呢？

說一千道一萬，新產(chǎn)品上市一個失敗一個，既有研發(fā)的問題也有銷售的問題，但歸根到底是企業(yè)營銷理念落后的問題。今天，細聽筆者扒一扒新產(chǎn)品上市失敗那些事兒。

新產(chǎn)品上市就失敗，要么先天不足，要么后天不良

筆者曾經(jīng)對國內(nèi)100家工業(yè)品企業(yè)新產(chǎn)品上市失敗的原因進行調(diào)查，數(shù)據(jù)如下圖：

在新產(chǎn)品上市失敗的原因當中，產(chǎn)品無賣點（21%）、目標市場選擇錯誤（20%）、產(chǎn)品定位不清楚（11%）和產(chǎn)品質(zhì)量達不到客戶期望（10%）四個原因高居榜首，筆者把這四個因素統(tǒng)稱為“先天不足”，是主要因素；市場進入模式選擇錯誤（10%）、資源與費用投入不足（8%）、市場推廣活動不足（6%）、銷售團隊素質(zhì)達不到要求（6%）、價格過高（4%）和其他（4%）緊隨其后，筆者把這六個因素統(tǒng)稱為“后天不良”。

破解先天不足：依靠營銷導向的產(chǎn)品研發(fā)

產(chǎn)品無賣點、目標市場選擇錯誤、產(chǎn)品定位不清楚和產(chǎn)品質(zhì)量達不到客戶期望四個導致先天不足的問題，歸根到底是產(chǎn)品營銷規(guī)劃能力和水平的問題，是營銷部門和研發(fā)部門需要共同解決的問題。

想成為一家創(chuàng)新型的公司，研發(fā)技術實力決定產(chǎn)品是順產(chǎn)還是流產(chǎn)，而研發(fā)人員的營銷理念則決定產(chǎn)品的先天基因。如果研發(fā)部門不能在產(chǎn)品研發(fā)之前回答該產(chǎn)品的目標市場、競爭定位、產(chǎn)品定位及價值主張（(value proposition)）、定價策略、產(chǎn)品組合策略、渠道與通路策略以及服務策略以及財務盈虧平衡策略問題，說明您的公司仍然是一家以銷售為導向而非營銷為導向的企業(yè)。

什么是營銷導向？美國現(xiàn)代企業(yè)管理宗師彼得德魯克這樣解釋：營銷的目的在于深刻的認識和了解客戶，從而使產(chǎn)品和服務完全適合客戶的需要而形成產(chǎn)品自我銷售。成功的營銷使推銷成為多余。簡而言之，營銷就是極大的降低銷售部門銷售產(chǎn)品的難度，使產(chǎn)品具有先天優(yōu)勢，讓產(chǎn)品本身成為最好的銷售員。

成功的新產(chǎn)品都有清晰的目標市場定位

小米的成功，源于他們精準的目標市場定位：手機發(fā)燒友，也源于他們對這個群體的需求的洞察：以山寨機的價格享受品牌機的質(zhì)量和服務。清晰的目標市場定位意味著有限的競爭對手和可以預知的需求潛力，清晰的定位也意味著企業(yè)可以在目標市場上精準的投入資源以獲得近乎壟斷的優(yōu)勢。如果研發(fā)人員告訴你：這個產(chǎn)品適用于上百個市場上的客戶，你必須把他連同他的產(chǎn)品槍斃掉。

成功的新產(chǎn)品都有清晰的利益定位和價值主張

利益定位是指企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務為客戶提供的獨特利益，這一利益點是其它品牌無法提供或者沒有訴求過的、獨一無二的。運用利益定位，在同類產(chǎn)品品牌眾多、競爭激烈的情形下，可以突出產(chǎn)品的差異化特點和優(yōu)勢，從而吸引對這類利益比較重視的目標市場客戶。

價值主張VP（Value Propositions）用來描繪企業(yè)為目標市場客戶的創(chuàng)造價值的方向與量化數(shù)據(jù)，它能夠清晰的衡量企業(yè)解決客戶困擾（customer problem）或者幫助客戶達成目標的方向和程度，是客戶選擇你而非別人的重要原因。

價值主張可分為兩類，一是可能是創(chuàng)新的，并表現(xiàn)為一個全新的或破壞性的提供物（產(chǎn)品或服務），而另一類則是與現(xiàn)存市場提供物（產(chǎn)品或服務）類似，只是增加了功能和特性。

研發(fā)部門總是傾向于向銷售部門描述新產(chǎn)品采用了什么技術、具備哪些功能以及和競品相比的優(yōu)勢，但這卻是一種在客戶看來極為可笑的說法：因為客戶始終關注的是你能幫我解決什么問題或達成什么目標而絕非你的產(chǎn)品和對手相比在性能、功能、技術方面的差異。

清晰的價值主張就是告訴客戶：我解決了你什么問題，解決到什么程度。

看看甲骨文Oracle的新一代數(shù)據(jù)庫云服務器Oracle Exadata的價值主張吧：

Oracle Exadata能以最低的成本實現(xiàn)最高的性能，包括運行速度提高7倍，電力和制冷成本降低了30%，它還提供了新的低成本1/8機架配置。 借助Oracle Exadata，客戶可通過整合降低IT成本，使存儲能力增加10倍，提升所有應用的性能，因消除系統(tǒng)集成的試錯過程而加快上市速度，以及實時做出更好的業(yè)務決策。

對于一個新產(chǎn)品來說：利益定位和價值主張的差異化才是剛性指標，其他細節(jié)只不過是錦上添花。任何忽略了產(chǎn)品的利益定位和價值主張而只談產(chǎn)品功能、技術的人都是耍流氓。利益定位和價值主張的差異化一旦形成，細節(jié)方面可以靠快速迭代來完善或改進，一開始就過于糾結細節(jié)問題反而對產(chǎn)品不利。

破解后天不良：治療懶惰癥、殘疾癥和近視癥

后天不良的主要原因包括：新產(chǎn)品市場進入模式選擇錯誤、對新產(chǎn)品的資源與費用投入不足、對新產(chǎn)品的市場推廣活動不足、現(xiàn)有銷售團隊素質(zhì)達不到要求、新產(chǎn)品價格過高。導致新產(chǎn)品后天不良的主要原因是營銷懶惰癥、營銷殘疾癥和營銷近視癥。

“營銷懶惰癥”

很多企業(yè)都犯有“營銷懶惰癥”，即新產(chǎn)品層出不窮，但銷售團隊還是老團隊，從來沒去思考過：一個新產(chǎn)品到底面向哪些客戶銷售？目前的銷售團隊具備足夠的能力和資源來做下這些客戶嗎？如果目前的銷售團隊不具備足夠的能力和資源來做下這些客戶，應該采取哪些更有效率的銷售模式（例如發(fā)展渠道經(jīng)銷商、利用電子商務平臺、與其他企業(yè)建立同盟、以技術或資本換市場等等）

成就你的力量往往也會成為阻礙你的力量。原來讓企業(yè)成功的銷售團隊做新產(chǎn)品不一定是最合適的，原來的組織構架也不一定適合新產(chǎn)品的銷售。蘇聯(lián)伏龍芝軍事學院的墻上有這樣一條標語：當武器發(fā)生變化的時候，部隊的組織必須要隨之而變。

華為做通訊設備的時候，國內(nèi)客戶是幾大電信運營商，是典型的項目銷售，故而采取直銷模式；亞非拉等國家的電信客戶資金不足，故而華為以外交路線做為銷售路線，聯(lián)合國開行為客戶提供融資服務；而進軍歐美等發(fā)達國家市場時又面臨貿(mào)易保護主義，故而采取與本土企業(yè)合作或收購本土企業(yè)的方式進入?，F(xiàn)在，華為賣手機了，依靠的是電商和渠道經(jīng)銷商模式。由此可見，銷售團隊不是萬能的，一勞永逸的銷售模式是萬萬不能的。

“營銷殘疾癥”

新產(chǎn)品上市：市場與銷售必須并肩作戰(zhàn)。市場團隊造勢，銷售團隊方能成事。

很多B2B的企業(yè)認為：銷售才是盈利單元，市場部門光花錢不賺錢，因而就形成了重銷售輕市場的思維模式。但營銷的本意是“營”+“銷”，沒有市場部門的“營”，就難有銷售部門的“銷”。如果把銷售部門比喻成地面部隊，那么市場部門就是空軍，就是后勤保障部隊，在現(xiàn)代化戰(zhàn)爭當中，沒有空中優(yōu)勢和后勤補給，地面部隊的生存幾率會大大降低。市場上花一元錢辦的事情，依靠銷售部門就可能花10元錢，因為營銷的溝通方式是面對面，而銷售的溝通方式是點對點，兩者相輔相成，缺一不可，否則就造成了第二種疾?。?ldquo;營銷殘疾癥”

新產(chǎn)品推出之后，市場部門可以幫助銷售部門解決如下問題：

1、制作產(chǎn)品樣本、產(chǎn)品賣點手冊及銷售話術手冊并實施培訓，這個是解決新產(chǎn)品銷售技能問題；

2、開發(fā)產(chǎn)品演示的實物、視頻及PPT工具，這個是解決銷售團隊的武器裝備問題；

3、舉辦新產(chǎn)品巡回路演活動與技術交流活動，這個是解決銷售團隊集客的問題，把點對點的個體溝通轉化為面對面的群體溝通，提升新產(chǎn)品的推廣效果；

4、與行業(yè)媒體合作發(fā)布軟文，或者通過事件營銷迅速吸引客戶對新產(chǎn)品的關注，這個是解決新產(chǎn)品的立體化傳播的問題，提升新產(chǎn)品的“勢”；

5、通過市場調(diào)研了解客戶的需求，為產(chǎn)品改進、定價策略調(diào)整提供建議，這個解決了新產(chǎn)品上市之后的策略調(diào)整問題；

6、通過實施產(chǎn)品生命周期管理，提供在產(chǎn)品不同的生命周期階段的營銷組合策略，使產(chǎn)品的生命周期價值最大化；

“營銷近視癥”

在很多企業(yè)當中我們都會看到這樣的現(xiàn)象：新產(chǎn)品一上市，老板就著急收回研發(fā)投入，把任務指標壓在銷售團隊身上，恨不得當年投入，當年盈利。這樣的老板可能已經(jīng)患了“營銷近視癥”。

不能否認，喬布斯當年推出了Iphone 和Ipad 的時候，火到賣斷貨。但您看到的是產(chǎn)品賣得火，看不到的是喬布斯對產(chǎn)品體驗偏執(zhí)狂般的追求，看不到的是蘋果公司自1976年創(chuàng)辦以來38年的品牌積累，看不到的是蘋果市場部門強大的造勢能力。

治療“營銷近視癥”的關鍵在于面對新產(chǎn)品、新市場的時候要承認市場發(fā)展的規(guī)律，不要拔苗助長，不要急于求成；同時，我們也要考慮一個新市場的拓展和客戶行為習慣的改變并不是一朝一夕的事情，這種改變需要企業(yè)沉下心來投入資源去推動。

美國伊利諾伊大學香檳分校教授Jeffery Moore 于1991年針對高科技行業(yè)和高科技企業(yè)生命周期的特點，提出了著名的“鴻溝理論”。該理論認為：高新技術產(chǎn)品的使用方可以分為創(chuàng)新者、早期采用者、早期大眾、后期大眾和落后者五種類型。在早期采用者到早期大眾之間存在著一條決定新產(chǎn)品生死存亡的鴻溝， 大多數(shù)失敗的新產(chǎn)品都是在鴻溝里結束了其整個生命周期。 針對這一生命周期特點， 鴻溝理論提出高科技產(chǎn)品市場營銷模式應當以高新技術產(chǎn)品生命周期中顧客類型模式為基礎。 這一模式表示發(fā)展高新產(chǎn)品市場要從曲線的左向右發(fā)展，從創(chuàng)新者（第一批吃螃蟹的企業(yè)）開始，然后進入早期采用者市場，再進入早期多數(shù)型市場，晚期多數(shù)型市場，直到落后者市場。在整個過程中，企業(yè)必須抓住每一類客戶，用他們影響下一階段的客戶，前一階段的成功會決定下一階段的成功。 因此企業(yè)采取何種的營銷模式和策略應取決于所處的技術采用生命周期階段，每個階段的競爭優(yōu)勢策略都有所不同。

從早期采用者跨越到到早期大眾，需要企業(yè)積累一定的勢能，這種勢能的積累包括：燈塔客戶業(yè)績、銷售團隊技能、成交客戶對未成交客戶的影響等，這些勢能的積累都需要時間。所以，企業(yè)決策者應該對跨越鴻溝的難度有充分的心理準備和資源準備，并為營銷團隊制定一個切實可行的、分階段的營銷計劃，例如在初期階段的主要工作目標是開發(fā)燈塔客戶，培養(yǎng)銷售團隊，市場推廣活動以及產(chǎn)品的迭代優(yōu)化；在中期階段主要工作目標是擴大市場覆蓋面，復制前期的成功模式，爭取更多的早期采用者；在后期階段的主要工作目標是快速跨越鴻溝，推動早期大眾客戶的使用，提升銷售額和利潤指標。

總結：

心懷創(chuàng)業(yè)一樣的心態(tài)去思考新產(chǎn)品上市的問題，讓研發(fā)部門具備市場和營銷理念，讓市場部與銷售部并肩作戰(zhàn)，是解決新產(chǎn)品上市問題的關鍵。