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蔡忠成老師簡介

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“中國式民企思維管理”創(chuàng)作人之一湖南永州職業(yè)技術學院創(chuàng)業(yè)分院客座教授工作經歷：從高級職業(yè)經理人，國家高級人力資源管理師成長過來，曾任慧泉國際咨詢顧問有限公司培訓師、管理咨詢師；有十幾年從基層到中層，再至高管大中型企業(yè)統(tǒng)籌管理的實務經驗及多年民企職業(yè)經理人..

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淺談民企如何做好規(guī)范化管理

時間：2011-07-25 作者：蔡忠成

就民企要做好規(guī)范化管理之事而言，筆者經過多年在民企的工作經驗，結合近年來在民企做咨詢顧問所了解的一系列情況，現就此事談下自己的初步想法，供民企老總與資深高層職業(yè)經理人參考，也許今后的日常經營管理中想做好規(guī)范化管理，在此方面有著一定的作用與幫助，具體應注意的幾項機制如下。

一、信任須輔以機制：

為建立作為資本所有者的董事會與作為經營管理層面的總經理或副總經理之間的盡可能高的互信度，應該構建雙方的“信任機制”，以加強雙方關系的穩(wěn)定性，提升抗沖擊能力。
財務管理獨立于經營，在“財務健康”和“現金流穩(wěn)健”兩方面直接向董事長負責，以保持經營相對于董事會的財務透明度。
各層管理者的定位差異，基層管理人員與普通員工的定位差異：
各級管理人員必須向其直屬員工明確分派工作任務，不得含糊。
建立健全競爭上崗機制與相關游戲規(guī)則，操作規(guī)程為：個別員工績效低下，員工將被淘汰；大部分員工的績效低下，其主管將被淘汰。此原則可層層類推，具體工作方式如下。

1、層層述職，理性管理：

述職的具體操作方法為，各級管理人員必須向各自的直接領導匯報“將要如何開展工作”，以獲得領導的信任與支持，未獲通過的管理人員將被其領導在適當時機免職。如，總經理必須向董事會述職，直到獲得董事會的認可，方可繼續(xù)下一年度的工作；部門經理向副總匯報，中心總監(jiān)（或副總）必須向總經理述職。述職報告必須整理出書面文件，總經理室（公司文控）和董事會（總裁辦）各保存一份副本。

未獲通過的管理人員可以向更高層的相關管理人員提出異議，同時提供書面的述職報告和異議理由，可以高層領導審核與查閱，晝避免直接領導的官僚主義與存有乘私之行為。
各級員工特別是高層管理人員不得過分強調個性，優(yōu)秀的管理團隊以理性為先。
2、避嫌疑：
管理人員應加強自律，在企業(yè)用人、企業(yè)管理甚至私人交往的各種場合，盡量回避可能遭致非議的情形。比如，管理人員應該把工作與生活區(qū)分開來，不能因個人私情方面而影響工作。當然，有許多場合亦需要不畏嫌疑。
二、組織原則
1、實行直線管理：
每人只能有一個上司（此處的上司可以是由多人組成的管理團隊。如果管理團隊持續(xù)發(fā)出兩種以上的聲音而不主動修正，團隊自身將被公司決策層否定），不允許形成多頭管理。
2、做到高效高頻：
避免工作流程的迂回，盡可能以最短的流程完成任務與響應。
3、確保管道暢通：
上情下達、下情上達、客戶反饋、市場情報，均能在相應管道內快速流通與傳達。
4、以市場為導向：
以客戶為中心，組建公司架構，讓每個崗位員工都能感受到實現價值的快樂。
5、組織調整與重組：
在保持中高層結構相對穩(wěn)定的前提下，適應經營需要，保持基層結構的靈活變化。
6、做好事前計劃，事中控制、事后監(jiān)督工作：
各級必須幾事以計劃行事，并做好過程中的控制工作，另外各級的行政處理，上級對其保留事后監(jiān)督與修改的權力。
三、利益原則

1、穩(wěn)定性差異：
月收入比較穩(wěn)定的職位，采用相對的低薪；月收入波動性較大的職位，收入模式必須讓員工有足夠的想象空間。
2、按功過之分，建立利益平衡對比原則：
關系的融洽與和睦是建立在利益平衡的基礎之上的。企業(yè)與企業(yè)之間表現得比較明顯，企業(yè)內部亦如此。
構建企業(yè)內外一體的利益鏈平衡，是企業(yè)順利發(fā)展，少受挫折的必要措施。
公司利益最大化必須與公司穩(wěn)健發(fā)展建立平衡關系，絕不能片面的追求公司利益最大化。能夠讓公司利益最大化持久的穩(wěn)健發(fā)展措施才是企業(yè)的最佳選擇。
3、把獎勤罰懶改為獎優(yōu)罰劣：
如果利益分配制度沒有把握好利益平衡原則，則會出現“獎懶罰勤”現象。企業(yè)整體績效下降是“獎懶罰勤”的長期效應之一。當企業(yè)整體績效下降時，應該仔細的檢討企業(yè)內部是否存在“獎懶罰勤”現象，在此我們必須要將獎勤罰懶轉變?yōu)楠剝?yōu)罰劣，也就是說優(yōu)秀的管理者或員工，他們在為團隊或企業(yè)帶來效益上升的同時，直接領導就必須提出給予其獎勵，以此獎勵來激勵整個團隊，凡因個人或團隊給團隊或公司帶來負責影響或損失的，也必須要作出相應的處罰，當然這個方面要事前做好游戲規(guī)則，并體現于“三公”+透明與合理。
4、大致跟隨行情：
人力資源行情基本上是比較平穩(wěn)的。但我們也要做好事先調查，了解周邊大環(huán)境與行業(yè)情況的影響，每年都會有一些職業(yè)成為行情的漲跌龍頭，但只要稍加留意就可以得到這些信息。偏低于行情，會導致員工離職率上升，不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展；偏高于行情，則會導致企業(yè)產生不必要的支出，破壞了公司能夠實現的利益最大化。
吸引人才和留住人才的應是一套有利于人才表現與發(fā)展的企業(yè)管理機制。
5、對經營型管理人員的區(qū)別對待：
越來越多的企業(yè)意識到經營型管理人員的重要性。在人力資源領域，經營型管理人員已經成為需要特殊對待的稀有資源，“人品”與“實際能力”俱佳的經營型管理人員更是難覓。與其它類型人才的最主要的差別則在于其收入模式的獨特性?，F在，許多企業(yè)都向經營型管理人員提供“年薪+期權”形式的收入模式。
四、注重管理細節(jié)

1、文檔健全：
建立完善的文檔體系，作好日常工作記錄和員工關鍵行為記錄。各部門主管須擬定記錄要點，并整理為規(guī)范的工作日報模板和流程記錄模板。因文化素質原因無法完成書面文檔的員工，由其上司本人或由其上司指定專人代為記錄。
2、行為負責制：
各級員工均須對自己的行為負責。在文檔健全的體系下，員工的關鍵行為均有文檔記錄。經營人員與財務人員對于款項的爭議可依此順利解決。
經營人員僅須從經營的需要審批款項，財務人員僅須從財務支付能力和款項異常處理兩方面進行具體執(zhí)行；各類員工各自對自己的行為負責。
3、各級會議記錄：
每次的各級會議必須由“會議主持”指定專人記錄，并在兩個工作日內整理出有“會議決議”的完整記錄，由“會議主持”簽字確認后下發(fā)至每一名與會人員。同一議題連續(xù)三次“議而無決”，該議題將不再繼續(xù)，必須提交至更高層面進行裁決，會議主持將被視為無能。與會人員非正當理由的故意“結黨對抗”會議主持而導致議而無決，將受到公司的嚴厲處罰。
4、行為引導為主，稽核指標為次：
管理不能簡單的停留在記錄員工的失誤，而應該及時的發(fā)現失誤并告訴員工正確的行為。經兩次以上教導而不能達標的員工才是真正應該淘汰的人選。
只記錄員工失誤，不教導員工正確行為的管理人員，將被公司淘汰。
5、工作飽滿，良性發(fā)展：
基層管理人員必須按照崗位特點合理分派普通員工的工作量，以保證其工作負荷盡可能飽滿，以此為基礎提出部門編制修正建議，并根據員工在實際工作中表現出的能力差異向人力資源部提供員工薪資的調整建議。
6、實行各部門獨立核算，靈活掌控：
財務人員須建立各部門的獨立核算帳目。應具體的部門主管請求，財務人員須建立各員工的獨立核算帳目，比如銷售人員的個人營運成本。
7、構建企業(yè)內部利益金字塔：
一座結構精妙的利益金字塔，能夠持續(xù)性的產生出巨大的企業(yè)發(fā)展動力，足以擊敗一切競爭對手。如果尚未達此境界，請立刻檢討。
8、組織細節(jié)
①從高往低，逐級任免：
由總經理（常務副總經理）任免中層管理人員（部門經理），分公司經理；分公司經理（部門經理）任免基層主管人員；當然主管級以上管理人員必須要經過常務副總（或總經理）的把關，各部門主管負責部門員工的招聘、培訓與解聘；人力資源部協(xié)助負責培訓的組織，規(guī)劃與協(xié)調、處理，以及人事檔案相關的其它事項。
②個性矛盾的處理：
管理人員與其屬下員工之間的個性沖突如果影響到工作績效，個性沖突可以成為管理人員要求解聘員工的正當理由。但是，如果管理人員借此濫用職權，導致所屬部門整體績效下降，該管理人員將被免職。
任何員工都可以通過公司允許的途徑投訴管理人員濫用職權的行為。
③任人唯賢：
負責招聘的管理人員應盡量避免雇傭親屬，而應該按不同崗位層次以忠誠度、崗位工作能力和知識寬廣面作為選擇人才的三大要點。
民企（家族企業(yè)）采用董事會成員親屬（從工作能力角度而言，也許企業(yè)內部還有其他的更佳人選）出任關鍵職位，應屬于合理范圍。因為在關鍵職位上的用人以“可信度更高”為先。但前提是其親屬的能力勝任該職位，否則，受到損害的會是公司利益，亦即董事會成員的自身利益。
以上所述，不同規(guī)模的企業(yè)，具體操作細節(jié)也可根據公司的實情來作調整與修正，企業(yè)處于不同的階段，我們來進行不同階段的使用人才與轉型管理，并作好集權與分權的經營管理機制全面開展工作，也確保企業(yè)良性與健康地發(fā)展。

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