1957年，英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森博士在馬來西亞度假時，產(chǎn)生了如下戚悟：

一位不稱職的官員或管理人員，可能會選擇三條出路：一是申請退職，把位置讓給更能干的人；二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作：三是聘用兩個水準比自己更低的人充當自己的助手。

明眼人一看就知道，第一條路是萬萬走不得的，如此一來，他會喪失很多權力：第二條路也不能走，因為能干的人會很快成為自己的對手，與自己形成競爭關系?？磥恚挥械谌龡l出路可以定了。

于是，兩個沒什么能力的助手分擔了這位官員的工作，他則高高在上，對兩個人發(fā)號施令。

在此過程中，官員的處境是安全的，因為兩個手下不會對他的權力構成威脅，然而，兩名無能的助手，必然會上行下效，再為自己找兩個更為平庸的助手，以此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、效率低下的領導體系。

企業(yè)也是這樣，由于機構龐大、層次多，公司的力量很難凝聚，決策和貫徹過程復雜、歷時長，難以適應瞬息萬變的市場競爭的需要。

美國通用電氣GE公司曾有員工240萬名，其中25萬人擁有經(jīng)理頭銜，有500名被稱作高級經(jīng)理，而另130名則為副總裁或是更高的頭銜，于是，通用電氣公司便有了一大群管理人員，除了閱讀報告和監(jiān)督別人工作以外，他們幾乎不做別的事情。

這樣的管理體系似乎保證了通用電氣公司按部就班地運行，但同時也意味著管理人員整天應付堆積如山的文字工作和忙于向上級推銷自己的報告與計劃。

后來通用公司的負責人杰克韋爾奇下定決心，要徹底鏟除官僚主義，消除層層繁復的管理層級，他把這個過程稱為“組織扁平化”。

韋爾奇經(jīng)常說：“多一個管理層級，就多一層麻煩?，F(xiàn)在，我們就要徹底地消除那些沒有意義的管理層級，根除所有的官僚主義，讓我們的企業(yè)更加高效地運轉(zhuǎn)”，韋爾奇對官僚主義深惡痛絕，他認為：官僚王義和官僚應該受到指責，并將其早日清除，我們必須培養(yǎng)出對官僚王義發(fā)自內(nèi)心的憎惡，不管它是存在于我們的企業(yè)之中，我們的政府之中，還是我們的制度之中，因為官僚主義不變的議事日程抗拒變化，壓制溝通、浪費大腦和精力。

官僚主義使企業(yè)經(jīng)理們相互扯皮，把注意力集中在自己身上而下是顧客身上：它導致人心渙散，切斷奸的創(chuàng)意與生產(chǎn)性活動的聯(lián)系，它只有利于那些控制著做出貢獻者的人，它扼殺生產(chǎn)率增長。

機構、人員膨脹是提高企業(yè)效率、降低成本的大敵，這一頑疾存在于任何一種形式的企業(yè)之中，就連看似管理先進、組織嚴密的國際性大公司也不例外。要想防止、抑制機構與人員膨脹的發(fā)生，需要探索膨脹產(chǎn)生的原因，然后才能夠采取一系列的科學手段來預防治理。

企業(yè)組織怎樣避免落入“帕金森定律”的僵局？

首先要看清人數(shù)與工作量的關系。要打發(fā)時間就得多找事情干，這是大家公認的事情，所以俗語說“真正忙的人是勻得出時間的。” 一位閑來無事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片，可以足足花上一整天的工夫；找明信片要一個鐘頭，尋眼鏡又一個鐘頭，查地址半個鐘頭，做文章一個鐘頭零一刻鐘，然后，考慮去鄰街的郵筒投遞明信片要不要帶把雨傘，又花掉了二十分鐘……就這樣，一個忙人總共三分鐘就可以辦完的事，老太太卻要猶豫、焦慮和操勞整整一天。 

　　假如完成工作所需的時間，有如此之大的彈性，那就可以說明工作量和做這份工作的人數(shù)之間關聯(lián)性很小，甚至可能是毫無關系。不認真辦事不一定顯得悠閑，無所事事也不一定能從懶散上看得出來。 

兩個無須解釋的動因：一、每個人都希望增加自己的下屬而不是對手；二、員工及部門彼此之間為對方制造工作。編制年增長人數(shù)=（2x官僚數(shù)x內(nèi)耗時數(shù)+1）/被管理單位。

 帕金森詳細研究了1914年到1954年間英國海軍艦艇、官兵數(shù)量與海軍部官員人數(shù)間的逆向變化，發(fā)現(xiàn)行政機構的膨脹與海軍事業(yè)的發(fā)展沒有必然聯(lián)系，因此譏諷這種“宏偉的陸地海軍”現(xiàn)象。通過大量統(tǒng)計研究，企業(yè)每年增加的人數(shù)始終在5.17%-6.56%之間。

帕金森進而提出，l個人做的工作由7個人來做，比1個人干時還要忙，因為個人之間將形成很多牽制關系，制造出許多新工作，7個人都會顯得很忙。這樣就形成了人浮于事，機構膨脹、效率低下的局面。

當然，如果企業(yè)是因為發(fā)展所以才壯大，那是值得欣喜的。分清企業(yè)是規(guī)模擴大還是機構膨脹，不僅可以幫助管理者少走許多彎路，還可以使企業(yè)早日走出效率低下的泥潭，卸下包袱，輕裝前進。