眾所周知，任正非作為華為領袖所占的股份在所有的企業(yè)創(chuàng)始人中是出奇的少，只有區(qū)區(qū)1.42%，可是他卻牢牢地掌控著華為，而同樣是企業(yè)掌舵人，萬科王石，格力董明珠等卻被“野蠻人”攪局攪得無比心慌，疲于奔命應付，更有甚者南玻集團高管被清洗出局，也許您會說，因為華為沒上市，所以沒有受到資本的沖擊、掠奪，可是也有千千萬萬的非上市企業(yè)，他們的老板也同樣由于股權設計不合理或者缺乏良好的股權規(guī)劃，導致要么明爭暗斗，分幫分派，要么激勵不到位，最終導致企業(yè)業(yè)績做不上去，甚至股權之爭導致企業(yè)崩潰解散。相比之下，華為任正非僅有1.42%股權卻牢牢地把控著華為，執(zhí)行力出奇的高，員工如同打了“雞血”般拼搏，最終華為業(yè)務穩(wěn)健快速發(fā)展著，可以說所向披靡，只要華為認準要做的事情，一定就能做到。為什么呢？  

第一、  華為股權激勵采用的是虛擬股票模式，激勵對象只有分紅權和股價升值收益，沒有所有權，也沒有表決權。（其他模式包括，股票期權、限制性股票、股票增值權等，各有優(yōu)缺點）。虛擬股票模式是公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值收益。如果實現(xiàn)公司的業(yè)績目標，則被授予者可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅，但沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售，在離開公司時自動失效。

第二、  從股權結構看，任正非占1.42%，其余98.58%是由華為控股（華為工會）持有，激勵員工們的虛擬股票就是在華為控股里的。而華為控股采用的架構類似于GP（普通合伙人）+LP（有限合伙）方式，任正非在華為控股里有絕對話語權。

第三、  任正非的人格魅力。1.42%股權仍然能掌控著華為，除了股權激勵模式設計合理、規(guī)劃縝密之外，任正非的個人人格魅力也是極為關鍵的。在華為，任正非就是教父級，神一樣的人物，下面的高層、員工對他佩服得五體投地，基本上是沒人敢挑戰(zhàn)他，更別說排擠他或者搶他風頭了。

       那么是否意味著，所有企業(yè)都適合采用華為這種“虛擬股票模式”來做股權激勵呢？答案顯然是否定的，華為這個模式，對沒有計劃上市的企業(yè)來說，還不錯，畢竟企業(yè)內部，不管如何管理，如何激勵都可以，但是如果對一些想上市的企業(yè)來說，那這個模式就顯得不太適合了。因為這個股權激勵模式，等到要上市時將要推倒重來規(guī)劃股權，眾所周知IPO上市監(jiān)管上是有不少的管理規(guī)定的：例如股東人數(shù)不超過200人（而華為十幾萬員工持有虛擬股票），股權激勵股份一般不超過10%（而華為百分之九十多是激勵股權），任何一名激勵對象通過股權激勵計劃獲授的股票不超過公司總額的1%等等。因此，如果企業(yè)家就是要做基業(yè)長青的一流非上市企業(yè)（一流企業(yè)不上市，二流企業(yè)排隊爭上市，三流企業(yè)上不了市），那么怎樣做股權激勵才能更好地激勵員工奮力拼搏，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值，就只需要好好考慮并策劃，不需考慮IPO監(jiān)管機構的各種約束；但如果企業(yè)家一心想讓企業(yè)上市融資，最好一開始就要考慮到，并遵守未來IPO時所受到的各種約束規(guī)定，要不然上市時遇到的障礙就很多了。股權激勵方案如果設計不好，往往會帶來巨大的挑戰(zhàn)，除了影響上市，還包括治理架構混亂，股東相互搶奪控制權，企業(yè)內耗，員工積極性不高，影響企業(yè)的發(fā)展，甚至直至企業(yè)倒閉。幾個數(shù)字需知道，如果大股東股權占有67%以上，就擁有絕對控股權；占股51%以上就擁有相對控股權；如果股東擁有股權達到34%以上，就意味著該股東擁有一票否決權，只要其投反對票，股東會決議就不能通過；如果股東單獨或者合計持有公司10%以上股份，那么就可請求召開臨時股東大會。

      股權激勵是對員工進行長期激勵的一種方法，是企業(yè)為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制。即有條件地給予激勵對象以部分股東權益，使其與企業(yè)結成利益共同體，從而實現(xiàn)企業(yè)的長期目標。股權激勵是通過利益共享機制，讓員工共享未來的收益，形成共生共榮的利益圈，強化員工的主人翁意識，激勵員工把企業(yè)做大做強。通過股權激勵，把老板的事變成高管的事，把高管的事變成團隊的事！股權激勵的出發(fā)點是股權，而落腳點是激勵；但不是為了激勵而激勵，而是建立好的激勵機制來吸引優(yōu)秀人才，并激勵員工為了企業(yè)目標而奮斗，通過員工們的努力，企業(yè)獲得了好的收益，從而有了很好的利潤和現(xiàn)金流，進而又能很好地激勵變現(xiàn)給員工，形成了良心循環(huán)，華為就是這樣的典型例子，華為的股權激勵促使公司上下卯足了勁全力拼搏，使公司獲得很好的利潤，又拿很多利潤來分紅兌現(xiàn)激勵，使員工更有信心去奮斗，試想如果華為不盈利了，虛擬股票發(fā)不出分紅，將是什么情景？現(xiàn)在很多很多企業(yè)，也早就想到通過股權激勵來激活組織，但事實上很多企業(yè)激勵效果并不理想，要么激勵設計不合理，要不激勵無法兌現(xiàn)，淪為“畫大餅”，員工看不到希望，最終激勵無意義。因此股權激勵/員工持股計劃要當作一個系統(tǒng)工程來做，要有許多配套工作，例如薪酬設計、任職資格、待激勵員工的篩選、績效考核、法律法規(guī)、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)財務（盈利和現(xiàn)金流狀況）等等。具體怎么樣的股權激勵方式最合適，以及具體如何激勵，需要根據(jù)企業(yè)實際情況，深入分析才能確定并實施，在此，篇幅有限，暫時不展開了。若需要幫助，或學習更多管理技能，請掃描以下二維碼關注許老師公眾號加許老師微信深入分析討論。微信:13923455201