與數(shù)千位領(lǐng)導(dǎo)人和管理者的培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)，這些高管都不約而同地告訴我們：為了在工作壓力面前挺住，他們把自己的發(fā)條越擰越緊，感覺(jué)就要崩潰了。你是不是也處在如此的工作和生活狀態(tài)中呢？

本文轉(zhuǎn)自《哈佛商業(yè)評(píng)論》經(jīng)典文章，被重新印刷過(guò)很多次，值得每個(gè)經(jīng)理人反復(fù)閱讀。

我們的時(shí)間是有限的，但我們的能量卻可以通過(guò)科學(xué)的方法和習(xí)慣來(lái)不斷補(bǔ)充，從而在有效的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。

 史蒂夫·萬(wàn)納（Steve Wanner）今年37歲，已婚，有4個(gè)年幼的孩子，他是安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所（Ernst & Young）一位德高望重的合伙人。我是在一年前認(rèn)識(shí)他的，當(dāng)時(shí)他每天要工作12到14個(gè)小時(shí)，總是覺(jué)得筋疲力盡，就連晚上也難得和家人歡聚，這讓他深感愧疚和不快。他睡眠不足，沒(méi)有時(shí)間運(yùn)動(dòng)，很少正常吃飯，不是隨便抓點(diǎn)什么匆匆填進(jìn)肚子，就是坐在辦公桌旁邊干邊吃。

萬(wàn)納的經(jīng)歷并不鮮見(jiàn)。我們大多數(shù)人都用延長(zhǎng)工作時(shí)間的方法來(lái)應(yīng)對(duì)日益繁重的工作任務(wù)，這不可避免地會(huì)影響到我們的身體、心理和情緒。而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這必將導(dǎo)致員工的工作積極性降低、精力渙散、離職率居高不下、醫(yī)療成本激增。在過(guò)去5年里，我和Energy Project公司的同事們?yōu)橐恍┐笮徒M織提供了咨詢(xún)和培訓(xùn)服務(wù)，與數(shù)千位領(lǐng)導(dǎo)人和管理者有過(guò)合作。值得注意的是，這些高管都不約而同地告訴我們：為了在工作壓力面前挺住，他們把自己的發(fā)條越擰越緊，感覺(jué)就要崩潰了。

延長(zhǎng)工作時(shí)間之所以不可取，是因?yàn)闀r(shí)間是一種有限的資源。相比之下，能量則不同。物理學(xué)將能量（Energy）定義為工作時(shí)可資使用的潛在能力，對(duì)于人類(lèi)來(lái)說(shuō)，能量主要來(lái)自4個(gè)源泉——身體、情緒、思想和精神，通過(guò)形成特定的習(xí)慣，以上每個(gè)源泉都能為人類(lèi)系統(tǒng)地增加并定時(shí)補(bǔ)充能量。所謂特定的習(xí)慣，就是有意識(shí)地按照嚴(yán)格的時(shí)間表進(jìn)行日常活動(dòng)，并盡快使它們轉(zhuǎn)變?yōu)闊o(wú)意識(shí)的、自動(dòng)自覺(jué)的行為。

為了有效地給員工補(bǔ)充能量，組織的著眼點(diǎn)必須從“向員工索取更多”轉(zhuǎn)移到“為員工付出更多”，這樣，他們才會(huì)鼓足干勁，才能為每天的工作投入更多。要想讓自己的能量得到恢復(fù)，人們就必須認(rèn)識(shí)到耗盡能量是一種代價(jià)慘重的行為，只有如此，他們才可能不管在什么情況下都自覺(jué)地修正這種行為。

為了更好地管理自己的能量，萬(wàn)納設(shè)定了一系列習(xí)慣和行為，他的生活由此煥然一新。他將睡覺(jué)的時(shí)間提前，戒掉了曾使他不得安眠的酒類(lèi)。這樣，他醒來(lái)時(shí)會(huì)覺(jué)得精力充沛，更想去運(yùn)動(dòng)——現(xiàn)在，晨練幾乎成了萬(wàn)納一道雷打不動(dòng)的作息程序。還不到兩個(gè)月，他就減掉了15磅。晨練回來(lái)后，他會(huì)與家人圍坐在一起吃早餐。萬(wàn)納的工作時(shí)間仍然很長(zhǎng)，但他一直有規(guī)律地恢復(fù)和補(bǔ)充自己的能量。他不再把午餐拿到辦公桌邊來(lái)吃，而且早上和午后常常去戶(hù)外走上一圈。晚上回家后他比以前也要輕松許多，與妻子和孩子相處得也更加愉快。

別看這是一些簡(jiǎn)單的習(xí)慣，它們能對(duì)整個(gè)組織產(chǎn)生巨大影響。我們?cè)诿缆?lián)銀行（Wachovia Bank）對(duì)一組員工試行了一項(xiàng)能量管理計(jì)劃，然后將他們的績(jī)效與對(duì)照組員工進(jìn)行比較。就發(fā)放的貸款等多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)而言，參與該計(jì)劃的員工的績(jī)效表現(xiàn)均優(yōu)于對(duì)照組。參與者還報(bào)告說(shuō)，他們的客戶(hù)關(guān)系顯著改進(jìn)，工作投入度和個(gè)人滿(mǎn)意度都得到了大幅提升。在本文中，我將詳細(xì)描述我們?cè)诿缆?lián)銀行開(kāi)展的研究。然后，我會(huì)將Energy Project公司使用的一些方法介紹給高管和經(jīng)理人，告訴大家如何才能增加能量或者定期補(bǔ)充工作能量。我的前任合伙人吉姆·勒爾（Jim Loehr）在對(duì)運(yùn)動(dòng)員所做的基礎(chǔ)研究中開(kāi)發(fā)了一些核心理念，我們的方法就是根植于這些理念，并對(duì)其加以深化和擴(kuò)展。

美聯(lián)銀行：高能量創(chuàng)造高績(jī)效

絕大多數(shù)大型組織都很舍得在技術(shù)、知識(shí)和工作能力培訓(xùn)方面為員工花錢(qián)，但很少有組織會(huì)幫助員工積蓄并保持他們的能量，這些組織總以為能量是員工生來(lái)就該有的。事實(shí)上，員工的能量增強(qiáng)了，他們就可能以更高的投入度和更強(qiáng)的耐力在更短時(shí)間內(nèi)完成更多的工作。我們?cè)诿缆?lián)銀行的試驗(yàn)就證實(shí)了這一點(diǎn)。

2006年初，我們?cè)谛聺晌髦菽喜康?span lang="EN-US">12家美聯(lián)銀行地區(qū)分行中抽選106位雇員，為他們安排了由4個(gè)模塊組成的課程。每個(gè)模塊都有所側(cè)重，分別對(duì)能量來(lái)源的4個(gè)主要層面進(jìn)行加強(qiáng)。每個(gè)月我們都組織20到25人聽(tīng)一次課，這些人既有高層領(lǐng)導(dǎo)，也有初級(jí)管理者。我們還為每位參加者安排一位他的同事，在每次課程間隙為他們提供支持。我們就近從那些分行中找出部分層級(jí)相當(dāng)?shù)珱](méi)有參加培訓(xùn)的員工，根據(jù)美聯(lián)銀行的關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)，將他們與培訓(xùn)參與者進(jìn)行績(jī)效比較。為了確立一個(gè)可靠的比較基準(zhǔn)，我們采取了多項(xiàng)衡量指標(biāo)，考察的是績(jī)效同比變化（year-over-year percentage change）。

在最初的3個(gè)月，從名為“三大項(xiàng)”（來(lái)自三類(lèi)貸款的收入）的指標(biāo)來(lái)看，參與者的同比增長(zhǎng)率比對(duì)照組高出13個(gè)百分點(diǎn)。而在存款收入方面，參與者的同比增長(zhǎng)率則比對(duì)照組高出20個(gè)百分點(diǎn)。雖然具體的增益每月各不相同，但除少數(shù)個(gè)例以外，在能量管理計(jì)劃結(jié)束之后整整一年里，參與者的績(jī)效仍繼續(xù)遙遙領(lǐng)先于對(duì)照組。當(dāng)然，我們不排除其他變數(shù)對(duì)這些結(jié)果也會(huì)有所影響，但盡管如此，參與者始終如一的卓越績(jī)效還是顯而易見(jiàn)的。

我們還詢(xún)問(wèn)參與者，該計(jì)劃對(duì)他們自身有哪些影響，有68%的人報(bào)告說(shuō)，該計(jì)劃在他們與委托人和客戶(hù)的關(guān)系方面產(chǎn)生了積極的影響；71%的人說(shuō)，該計(jì)劃對(duì)他們的生產(chǎn)力和績(jī)效產(chǎn)生的積極影響是顯著或重大的。我們從安永、索尼（Sony）、德意志銀行（Deutsche Bank）、諾基亞（Nokia）、ING Direct、福特（Ford）和萬(wàn)事達(dá)卡（MasterCard）等其他大型公司的領(lǐng)導(dǎo)人那里也搜集到了大量軼聞證據(jù)，足以證實(shí)這種方法的有效性。

好身體產(chǎn)生高能量

我們的計(jì)劃首先從對(duì)體能的關(guān)注開(kāi)始。誰(shuí)都知道營(yíng)養(yǎng)不良、缺少運(yùn)動(dòng)、睡眠不足和休息不夠會(huì)降低人的基礎(chǔ)能量水平，削弱他們的情緒控制力和專(zhuān)注力。然而，現(xiàn)實(shí)中許多高管都無(wú)法將健康有益的行為堅(jiān)持下去，因?yàn)樯钪袪砍端麄兙Φ氖绿嗔恕?span lang="EN-US">

在該計(jì)劃的參與者開(kāi)始尋求提高體能的方法之前，我們首先讓他們對(duì)其能量水平做一個(gè)評(píng)估，針對(duì)身體、情緒、思想和精神這4個(gè)能量來(lái)源，各回答4道問(wèn)題。平均統(tǒng)計(jì)下來(lái)，參與者對(duì)這16道問(wèn)題中的8到10道給出了否定回答，這意味著他們可能常常不吃早餐，無(wú)暇去向他人表達(dá)贊賞，很難一次只專(zhuān)心做一件事，或者難得花時(shí)間做一些自己認(rèn)為有意義的事情，等等。雖說(shuō)大多數(shù)參與者都知道這些行為的害處，但是我們將所有害處集中羅列出來(lái)，還是令他們感到了不安，他們猶如受到當(dāng)頭一擊，開(kāi)始清醒過(guò)來(lái)。此項(xiàng)評(píng)估讓員工看到他們?cè)谀芰抗芾砩献顬榍啡钡牡胤?。我們還請(qǐng)參與者填寫(xiě)了一些表格，目的是讓他們更深入地認(rèn)識(shí)到運(yùn)動(dòng)、飲食和睡眠對(duì)其能量水平的影響有多大。

接下來(lái)是幫他們建立一些能夠增強(qiáng)、恢復(fù)和補(bǔ)充體能的習(xí)慣。加里·法羅（Gary Faro）是美聯(lián)銀行的一位副總裁。在該計(jì)劃開(kāi)始時(shí)，他體重嚴(yán)重超標(biāo)，飲食不規(guī)律，從不按時(shí)做運(yùn)動(dòng)，總是沒(méi)完沒(méi)了地工作，通常每晚最多只睡五六個(gè)小時(shí)。在我們接觸過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人之中，像他這樣的不在少數(shù)。在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，法羅開(kāi)始定期進(jìn)行循環(huán)系統(tǒng)和力量的訓(xùn)練。他開(kāi)始在指定的時(shí)間就寢，使睡眠時(shí)間得以延長(zhǎng)。他還改變了自己的飲食習(xí)慣，從前他每天只吃?xún)深D飯，每頓都暴飲暴食，用他自己的話(huà)說(shuō)，“那簡(jiǎn)直就是狼吞虎咽”。而現(xiàn)在他每隔3個(gè)小時(shí)吃一頓飯，再搭配一點(diǎn)小吃，每餐的飯量都比原來(lái)小。這樣做的目的是幫助他在一天之內(nèi)均衡葡萄糖水平，避免攝入量忽高忽低。在此過(guò)程中，他減掉了50磅的體重，能量水平有很大提高。法羅說(shuō)：“以前，當(dāng)我必須專(zhuān)心投入某項(xiàng)攻堅(jiān)任務(wù)時(shí)，我會(huì)把它放在早晨來(lái)做。而現(xiàn)在我再也不必這樣做了，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)下午5點(diǎn)的時(shí)候我的注意力和早上8點(diǎn)時(shí)一樣集中。”

法羅采納的另一個(gè)主要習(xí)慣是，在一天的工作當(dāng)中，間或離開(kāi)辦公桌休息片刻。這種休息的好處在生理學(xué)上是有依據(jù)的。“亞晝夜節(jié)律”（ultradian rhythms）是一個(gè)90到120分鐘的周期，在此期間，我們的身體逐漸從精力旺盛的狀態(tài)過(guò)渡到生理上的低谷期。在每個(gè)周期即將結(jié)束時(shí)，身體就開(kāi)始渴望進(jìn)入恢復(fù)期，它會(huì)發(fā)出一些信號(hào)，包括坐立不安、打哈欠、饑餓、走神，但我們?cè)S多人都不把這些當(dāng)回事，繼續(xù)埋頭苦干。結(jié)果，隨著一天工作的結(jié)束，我們的能量?jī)?chǔ)備——剩余潛能——也被消耗殆盡了。

我們發(fā)現(xiàn)，間或休息一下來(lái)補(bǔ)充能量能夠提高和穩(wěn)定績(jī)效。休息的質(zhì)量比時(shí)間更為重要。如果你能養(yǎng)成定時(shí)放下手頭工作休息的習(xí)慣，真正做到張弛有度，那么你就有可能在短時(shí)間內(nèi)（甚至是幾分鐘內(nèi)）得到很好的恢復(fù)。休息的方式多種多樣，你可以和同事聊聊工作以外的事，可以打開(kāi)iPod播放器聽(tīng)聽(tīng)音樂(lè)，也可以在辦公樓的樓梯上下走幾個(gè)來(lái)回。雖然在大多數(shù)組織文化中，休息都不值得稱(chēng)道，也不符合許多事業(yè)有成者的觀(guān)念，但休息的確給我們帶來(lái)很多益處。

馬修·蘭（Matthew Lang）是索尼公司位于南非的一家分公司的董事總經(jīng)理，他采納了與法羅相同的一些習(xí)慣，包括午后散步20分鐘。在散步的過(guò)程中，蘭不僅在思想和情緒上得到休息，在身體上得到了鍛煉，而且還閃現(xiàn)出一些絕妙的創(chuàng)意。這是因?yàn)椋谏⒉綍r(shí)大腦不是處于主動(dòng)思考的狀態(tài)，這樣，原先占主導(dǎo)地位的左腦就讓位于右腦，而通觀(guān)全局、進(jìn)行富有想象力的跳躍性思維正是右腦的強(qiáng)項(xiàng)。

好情緒提高能量的質(zhì)量

不管外部壓力有多大，人們只要控制好自己的情緒，就可以提高能量的質(zhì)量。為做到這一點(diǎn)，我們首先必須弄清楚自己的情緒在一天工作的各個(gè)時(shí)段中有何變化，這些情緒對(duì)我們的效率有何影響。大多數(shù)人都發(fā)現(xiàn)，當(dāng)自己情緒愉快的時(shí)候，往往就是績(jī)效最高的時(shí)候。我們可能會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，一旦自己不在這種狀態(tài)，我們的績(jī)效就不理想，或無(wú)法有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬。

不幸的是，如果不定時(shí)休息，我們?cè)谏砩暇蜔o(wú)法長(zhǎng)時(shí)間保持積極樂(lè)觀(guān)的情緒。當(dāng)面對(duì)嚴(yán)酷的要求和意外的挑戰(zhàn)時(shí)，我們就容易情緒低落，常常在一日內(nèi)數(shù)度產(chǎn)生“戰(zhàn)斗還是逃避”的想法，而且動(dòng)不動(dòng)就會(huì)發(fā)脾氣、不耐煩，整天憂(yōu)心忡忡，沒(méi)有安全感。這種思想狀態(tài)會(huì)耗盡人的能量，在人際交往中制造摩擦。這種“戰(zhàn)斗還是逃避”的情緒還讓人無(wú)法進(jìn)行清醒和理性的內(nèi)省。不過(guò)，一旦高管們明白哪些類(lèi)型的事件會(huì)引發(fā)他們的消極情緒，他們就會(huì)更好地控制自己的反應(yīng)。

有一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的習(xí)慣可以驅(qū)散消極情緒，我們稱(chēng)之為“買(mǎi)時(shí)間”。做深呼吸就可以達(dá)到這一目的。慢慢地呼氣，持續(xù)5到6秒，你會(huì)感到身心有所放松和恢復(fù)，“戰(zhàn)斗還是逃避”的反應(yīng)也消失無(wú)蹤。西田富士夫（Fujio Nishida）是索尼歐洲分公司總裁，他剛開(kāi)始與我們合作時(shí)有個(gè)習(xí)慣，每當(dāng)遇到難事，他就會(huì)點(diǎn)上一支煙——每天至少兩到三次，但其余的時(shí)候他并不吸煙。我們把這種深呼吸的方法教給他，結(jié)果立竿見(jiàn)影，西田發(fā)現(xiàn)，自己不再需要香煙了。我們的結(jié)論是，吸煙并不能讓壓力得到釋放，真正起作用的是深呼吸所帶來(lái)的放松。

另一種可以有效地帶動(dòng)積極情緒的習(xí)慣是向他人表達(dá)贊賞，這種行為對(duì)于接受者和施予者都有好處。贊賞可以用不同的方式來(lái)表達(dá)，例如寫(xiě)張便條，發(fā)份電子郵件，打個(gè)電話(huà)，或是聊聊天——贊賞的內(nèi)容越是詳盡具體，效果就越好。高管們可以像建立其他習(xí)慣一樣，為此安排一個(gè)特定時(shí)間，這樣會(huì)大大提高成功的幾率。本·詹金斯（Ben Jenkins）是北卡羅來(lái)納州夏洛特市（Charlotte，North Carolina）美聯(lián)銀行總行的副董事長(zhǎng)兼總裁。他把對(duì)員工的贊賞安排在給他們做輔導(dǎo)的時(shí)候，同時(shí)還定期安排時(shí)間，與自己的下屬共進(jìn)午餐或晚餐。此前，他只有在聽(tīng)直接下屬匯報(bào)每月賬目，或是給他們做年度績(jī)效回顧時(shí)才會(huì)和他們坐在一起。而現(xiàn)在他會(huì)一邊吃飯，一邊對(duì)他們的成就予以肯定。他和他們談生活談理想，而不是手頭的任務(wù)。

最后，我們可以學(xué)著換一種方式來(lái)講述自己生活中發(fā)生的事件，以此來(lái)培養(yǎng)積極的情緒。通常，身處沖突旋渦中的人會(huì)把自己看成是受害者，遇到難題就怨天尤人。但是，在某種特定情形下發(fā)生的事實(shí)是一回事，我們?nèi)绾谓庾x這些事實(shí)又是另外一回事，認(rèn)識(shí)到這兩者之間的差異是非常重要的。許多與我們合作的人都驚奇地發(fā)現(xiàn)，自己可以選擇不同的角度來(lái)看待某個(gè)特定的事件，而敘述這一事件的方式也會(huì)對(duì)自己的情緒產(chǎn)生重大影響。我們教他們不論在哪種情形下都敘述那些最令人振奮、最能給人鼓勁的故事，當(dāng)然前提是不否認(rèn)或粉飾現(xiàn)實(shí)。

如果想換個(gè)方式講故事，最有效的方法是通過(guò)三種新的“透鏡”來(lái)看待這種情形，而不是以受害者的眼光去看世界。例如，透過(guò)反向透鏡看一看，他們就會(huì)自問(wèn)：“沖突中的另一方會(huì)怎么說(shuō)？在怎樣的情況下他會(huì)這樣說(shuō)？”透過(guò)長(zhǎng)焦透鏡看，他們會(huì)問(wèn)：“半年后，我將會(huì)如何看待這一情況？”透過(guò)廣角透鏡看，他們會(huì)問(wèn)自己：“且不論這個(gè)問(wèn)題結(jié)果如何，我能從中學(xué)到些什么？會(huì)取得怎樣的進(jìn)步？”每一個(gè)透鏡都能幫助我們有意識(shí)地培養(yǎng)更為積極的情緒。

尼古拉斯·巴賓（Nicolas Babin）是索尼歐洲分公司的企業(yè)傳媒總監(jiān)，當(dāng)索尼在2006年接連遭遇電池召回事件時(shí)，他成了焦點(diǎn)人物。他常常要接聽(tīng)記者們打來(lái)的電話(huà)，時(shí)間一長(zhǎng)，他發(fā)現(xiàn)自己的工作越來(lái)越讓人筋疲力盡、灰心喪氣。在進(jìn)行了透鏡練習(xí)之后，他開(kāi)始想辦法發(fā)掘自己角色中更為積極和有益的一面。他說(shuō)：“我意識(shí)到我可以抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，在記者們面前表現(xiàn)得親切隨和一點(diǎn)，鞏固彼此之間的關(guān)系，并通過(guò)直面問(wèn)題、誠(chéng)實(shí)作答來(lái)增強(qiáng)索尼公司的可信度。”