家族企業(yè)傾向于照顧家族人員的利益，企業(yè)管理層的經(jīng)理人、企業(yè)及公眾的利益容易被忽視。當(dāng)年幫黃光裕打天下的老部下在黃光裕時(shí)代，并沒(méi)有從國(guó)美在香港上市獲得好處。這給企業(yè)的發(fā)展埋下不和諧的因素。陳曉也操作資本，但是拋棄了家族企業(yè)的做法，能夠照顧到下面管理層的利益，反而在陳曉引入貝恩資本，且同時(shí)推行股權(quán)激勵(lì)政策，使國(guó)美管理層105人持股，從中得到了實(shí)惠。長(zhǎng)三角民營(yíng)企業(yè)管理培訓(xùn)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)首席專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，黃光裕的老部下倒戈相向，堅(jiān)定地站到了陳曉的陣營(yíng)。黃陳之爭(zhēng)有很多的解讀，在筆者看來(lái)，與其說(shuō)是兩者話(huà)語(yǔ)權(quán)相爭(zhēng)，不如說(shuō)是家族與職業(yè)經(jīng)理人利益之爭(zhēng)；與其說(shuō)是家族與職業(yè)經(jīng)理人利益之爭(zhēng)，不如說(shuō)是兩種經(jīng)營(yíng)思路的斗爭(zhēng)。

現(xiàn)代企業(yè)制度改革的一個(gè)重要任務(wù)就是產(chǎn)權(quán)明晰，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。這個(gè)看似全新的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念，在100多年前的晉商中，早已經(jīng)實(shí)踐過(guò)。那么，晉商的這個(gè)實(shí)踐是如何進(jìn)行的，其中有些什么奧妙，對(duì)我們今天的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)有什么啟示呢？晉商的商號(hào)有兩個(gè)名詞，一個(gè)是東家(還有稱(chēng)呼東家的，是一個(gè)意思)，一是是掌柜，不了解的現(xiàn)代人也許容易混淆。有不少人以為一個(gè)商號(hào)的東家就是掌柜的，而掌柜的就是東家。

明清時(shí)期，晉商迅速成長(zhǎng)崛起，經(jīng)營(yíng)規(guī)模日益擴(kuò)大，許多經(jīng)營(yíng)地與所有者相隔千山萬(wàn)水，在信息不通、交通不便的情況下，所有者很難對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行直接約束。晉商為了使自己的事業(yè)能夠更加壯大，在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中創(chuàng)立了兩權(quán)分離的制度，就是“東家”與“掌柜”的分離。這個(gè)看似是由于當(dāng)時(shí)的科技不發(fā)達(dá)所造成的經(jīng)營(yíng)制度，實(shí)際上恰恰是符合人的自然本性的商業(yè)原則。事實(shí)上，科技發(fā)達(dá)如今天，作為投資人，你或許可以通過(guò)某些科技手段監(jiān)控你的經(jīng)理人，但是，你能夠時(shí)刻把握到企業(yè)經(jīng)理人的內(nèi)心世界嗎？顯然是不可能的。那么，如何讓你的企業(yè)經(jīng)理人能夠做到真心實(shí)意地全力為企業(yè)著想，只有一個(gè)辦法，那就是最大化企業(yè)經(jīng)理人的責(zé)任感和榮譽(yù)感。據(jù)考證，無(wú)論是獨(dú)資

企業(yè)還是股份制企業(yè)，東家(投資人)決定投資某項(xiàng)商業(yè)時(shí)，先物色一位有經(jīng)驗(yàn)、可信賴(lài)的人作掌柜，并在有中間公證人參加的宴請(qǐng)席上，向掌柜授予全權(quán)，包括資金運(yùn)用權(quán)、職工調(diào)動(dòng)權(quán)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)，并簽有契約合同，規(guī)定資本若干，由掌柜自主經(jīng)營(yíng)，東家不加干預(yù)。東家先對(duì)掌柜嚴(yán)格考察，非能攻能守、多謀善變、德才兼?zhèn)洳蛔阋愿吨厝?，之后便重禮聘回，委以全權(quán)，疑人不用，用人不疑，日常盈虧并不過(guò)問(wèn)，完全是一種“將在外君命有所不受”的狀態(tài)。在今天看到的許多商號(hào)遺存的史料中，晉商普遍采取的是這種兩權(quán)分離的治理結(jié)構(gòu)。這種制度有如下特點(diǎn)：

首先是產(chǎn)權(quán)清晰。東家作為出資者對(duì)商號(hào)資產(chǎn)擁有所有權(quán)，對(duì)經(jīng)營(yíng)成果擁有分配權(quán)。掌柜只是經(jīng)營(yíng)者，他有權(quán)在經(jīng)營(yíng)期內(nèi)支配資產(chǎn)進(jìn)行贏利性經(jīng)營(yíng)，但無(wú)權(quán)實(shí)施經(jīng)營(yíng)成果的分配。其次是權(quán)責(zé)明確。東家對(duì)商號(hào)的具體經(jīng)營(yíng)過(guò)程采取超然的態(tài)度，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不加干預(yù)，日常盈虧也不過(guò)問(wèn)，讓掌柜大膽放手經(jīng)營(yíng)。掌柜在商號(hào)內(nèi)部實(shí)行高度集權(quán)制，同仁們雖有建議權(quán)，但大事全由掌柜裁奪。掌柜每年年終匯集營(yíng)業(yè)報(bào)告表，造具清冊(cè)，向東家匯報(bào)；每三年為一個(gè)賬期，與東家決算一次。東家對(duì)掌柜的經(jīng)營(yíng)策略只有建議權(quán)，沒(méi)有決策權(quán)。

其實(shí)，所謂兩權(quán)分離，其中的“產(chǎn)權(quán)清晰”概念是很簡(jiǎn)單的：是誰(shuí)的就是誰(shuí)的，這個(gè)沒(méi)有什么爭(zhēng)議；其中的關(guān)鍵，就在于權(quán)責(zé)的明確，而晉商，恰恰是在這個(gè)權(quán)責(zé)關(guān)系上，以散發(fā)著人性光輝的特質(zhì)形成了自己的權(quán)責(zé)特征，并由此造就了自己獨(dú)特的企業(yè)制度。

以人為本，首先要東家自己把自己作為人來(lái)看待，其次要東家把掌柜作為人來(lái)看待；掌柜的也如此，要知道東家是人，自己也是人，做事情要符合人性的規(guī)范。晉商的兩權(quán)分離，倒是對(duì)現(xiàn)代民營(yíng)企業(yè)有著足夠的參考價(jià)值。研究歷史我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)不懂得授權(quán)的人是不可能擁有最大權(quán)力的，通俗地說(shuō)，不懂得授權(quán)的人是沒(méi)有高度的組織能力的。在商業(yè)經(jīng)營(yíng)中，一個(gè)不懂得授權(quán)經(jīng)營(yíng)的人同樣也是不具備高度的商業(yè)組織能力的人，通俗地說(shuō)，如果哪天你可以授權(quán)別人去為你做經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，往往也是對(duì)自己有足夠自信的時(shí)候。再通俗點(diǎn)說(shuō)，這就像賭博，玩自己的錢(qián)，人們總是患得患失，反而，玩別人的錢(qián)似乎更具有良好的競(jìng)技狀態(tài)。或者說(shuō)，東家就如教練，掌柜的才是運(yùn)動(dòng)員，教練選運(yùn)動(dòng)員，顯示的是教練的眼光，運(yùn)動(dòng)員表現(xiàn)如何，顯示的則是運(yùn)動(dòng)員的素質(zhì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理也是如此，東家要是好教練，例如長(zhǎng)跑，他知道自己不可能跑出某種速度，但他知道，總有人能夠跑出這種速度，他所需要的，就是找到那個(gè)能夠跑出這種速度的人。所謂“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”，東家和投資人是軍隊(duì)的所有者，掌柜的和元帥則是軍隊(duì)的實(shí)際指揮者，戰(zhàn)爭(zhēng)成敗，靠的就是元帥，商場(chǎng)成敗，靠的是掌柜的。

晉商的兩權(quán)分離中，“晉商的經(jīng)營(yíng)權(quán)擁有者掌柜的權(quán)利相當(dāng)大，大到連下一任掌柜的也往往是由在任掌柜推薦而不是由東家任命”。掌柜的是晉商商號(hào)中的事實(shí)上的掌舵者，也就是現(xiàn)代企業(yè)中的總經(jīng)理，掌柜的或總經(jīng)理的變換是非常重要的事情，為什么要由上一任來(lái)推薦呢？這其中，體現(xiàn)的首先是對(duì)上一任掌柜的尊重，其次則是對(duì)經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的需求。家族企業(yè)治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，企業(yè)是要永續(xù)經(jīng)營(yíng)的，每一個(gè)人有每一個(gè)人的想法。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的策略就如戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，將軍換了后，是否執(zhí)行和繼續(xù)以前將軍的策略和打法將直接決定戰(zhàn)場(chǎng)的成敗，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也是如此。長(zhǎng)三角民營(yíng)企業(yè)管理培訓(xùn)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)首席專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，股東似乎更關(guān)注對(duì)經(jīng)理人的利益承諾和兌現(xiàn)，實(shí)際上，按照市場(chǎng)行情，一個(gè)總經(jīng)理的薪金是絕對(duì)地優(yōu)厚于普通大眾之上的，要想讓一個(gè)總經(jīng)理更負(fù)責(zé)任、有更優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也許，充分授權(quán)中給予經(jīng)理人足夠的榮譽(yù)感更是關(guān)鍵。幾百年前的晉商，就在兩權(quán)分離中明確地把握了責(zé)任感和榮譽(yù)感的技巧和藝術(shù)，這種技巧和藝術(shù)，是非常值得現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者學(xué)習(xí)的策略。

晉商由于實(shí)行了股份制與總經(jīng)理負(fù)責(zé)制使得所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，從而擺脫了家族企業(yè)代際傳承中的根本缺陷，而這種缺陷直到今天仍是許多華人企業(yè)的命門(mén)，國(guó)內(nèi)的大企業(yè)不也普遍面臨著‘某某之后怎么辦’的問(wèn)題嗎？家族企業(yè)治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，對(duì)于家族企業(yè)家來(lái)說(shuō)，如何學(xué)會(huì)像晉商那樣做東家，恐怕也是必須走的路，以幾百年前子孫興旺尚且不一定能夠在家族中找到合適的繼承人，何況今天中國(guó)的獨(dú)生子女的現(xiàn)狀呢？因此，民營(yíng)企業(yè)更應(yīng)該好好理解和學(xué)習(xí)晉商如何做東家，而這，顯然是晉商永續(xù)經(jīng)營(yíng)的奧妙所在。

家族企業(yè)治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，資本運(yùn)作讓家族企業(yè)迅速擴(kuò)大，而大企業(yè)的管理跟不上的短板，卻使管理層與資本產(chǎn)生隔閡，家族式管理往往會(huì)限制職業(yè)經(jīng)理人施展拳腳。當(dāng)雙方的經(jīng)營(yíng)思路發(fā)生分歧的時(shí)候，經(jīng)理層就陷入兩難的矛盾怪圈：如果不堅(jiān)持自己認(rèn)為對(duì)的方向就無(wú)法做好管理，最終會(huì)被東家拋棄；如果堅(jiān)持自己的方向就與東家發(fā)生斗爭(zhēng)，也很可能被東家拋棄。所以管與不管都會(huì)受到拋棄，而高明的陳曉利用契機(jī)選擇奪權(quán)與對(duì)抗。