向華為學(xué)習(xí)--財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型班

【培訓(xùn)對(duì)象】
78000元/組（不支持1人報(bào)名）
董事長(zhǎng)、CFO、經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)核心成員（限8折）

【培訓(xùn)收益】

 一、財(cái)經(jīng)伴隨公司發(fā)展而發(fā)展

1、 財(cái)經(jīng)發(fā)展的幾個(gè)重要階段        

2、 IFS關(guān)鍵方案概覽構(gòu)建財(cái)經(jīng)變革平臺(tái)                

3、 財(cái)經(jīng)在業(yè)務(wù)中的角色

二、沒有戰(zhàn)略就沒有預(yù)算

1、BLM模型中市場(chǎng)洞察

2、BLM模型中如何做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)分解

3、BLM模型中組織架構(gòu)、人員配置與文化環(huán)境營(yíng)造

4、華為從戰(zhàn)略到執(zhí)行分解的案例分享                                

5、戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)

三、華為的責(zé)任經(jīng)營(yíng)體系：企業(yè)全面預(yù)算管理的基石

1、正確定位部門的責(zé)任中心性質(zhì)，是企業(yè)管理控制系統(tǒng)有效運(yùn)作的基礎(chǔ)

2、華為責(zé)任中心管理原則及分類標(biāo)準(zhǔn)

3、從企業(yè)管控模式看責(zé)任中心

4、責(zé)任中心劃分解決預(yù)算經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解的問題

5、責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)

小組研討：根據(jù)給出的公司組織清單，你們認(rèn)為每個(gè)組織應(yīng)該承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是什么？

 

四、企業(yè)全面預(yù)算管理體系

小組研討：全面預(yù)算管理的價(jià)值是什么?如何評(píng)價(jià)全面預(yù)算做的好不好？

1、全面預(yù)算管理—資源配置促進(jìn)長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)

2、預(yù)算管理的整體框架

3、華為全面預(yù)算管理的基本原則

4、全面預(yù)算管理的組織支撐—4層預(yù)算組織支撐預(yù)算落地

5、預(yù)算制定合理性的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

6、實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理

 

五、華為財(cái)經(jīng)管理體系解析

1、華為組織結(jié)構(gòu)及財(cái)經(jīng)體系組織架構(gòu)    

2、公司管理的特點(diǎn)：集權(quán)、矩陣化（市場(chǎng)、研發(fā)與供應(yīng)鏈體系特點(diǎn)）

3、財(cái)經(jīng)體系組織架構(gòu)和職責(zé)           

4、業(yè)務(wù)與財(cái)經(jīng)互為伙伴確保長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)

 

六、財(cái)經(jīng)監(jiān)控職能：賬務(wù)“四統(tǒng)一”、共享服務(wù)、內(nèi)控體系

1、干部和部門職責(zé)                 

2、數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)                 

3、辦事處財(cái)務(wù)                       

4、一步步構(gòu)建財(cái)經(jīng)共享中心         

5、在流程建設(shè)和運(yùn)營(yíng)中分別監(jiān)控     

6、做到“一點(diǎn)兩面三三制”

7、CT 與PR結(jié)合：有效保證CT質(zhì)量的同時(shí)優(yōu)化流程內(nèi)控設(shè)計(jì)             

8、確保PC在內(nèi)控中扮演重要角色

馬 良 <br />華為公司原集團(tuán)財(cái)經(jīng)副總裁<br />20年華為工作經(jīng)歷<br />職業(yè)經(jīng)歷：<br />曾歷任華為集團(tuán)財(cái)經(jīng)副總裁、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理部部長(zhǎng)、海外片區(qū)首席財(cái)務(wù)官、投資管理部部長(zhǎng)、會(huì)計(jì)總監(jiān)。<br />自1996年加入華為負(fù)責(zé)華為財(cái)務(wù)的全面工作。2008年擔(dān)任集團(tuán)副總裁，管理華為的整個(gè)管理會(huì)計(jì)體系，負(fù)責(zé)公司的預(yù)算、預(yù)測(cè)體系，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品投資的財(cái)務(wù)管理體系，2012年擔(dān)任集團(tuán)首席風(fēng)險(xiǎn)官，在此期間對(duì)未來18個(gè)月可能影響華為業(yè)績(jī)的重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。<br />同時(shí)兼任全球稅務(wù)總監(jiān)，管理全球的稅務(wù)籌劃和納稅遵從；不斷完善公司的內(nèi)部控制體系，防止腐敗、促進(jìn)經(jīng)營(yíng)。<br />親自參與構(gòu)建華為公司戰(zhàn)略，全面預(yù)算，擔(dān)任華為高級(jí)管理干部十多年，既有豐富的一線從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也有豐富的高管視野。

• 向華為學(xué)習(xí)：構(gòu)建流程型組織

  開課時(shí)間：已開課

  開課地點(diǎn)： 廣東-廣州

  一、提升流程變革準(zhǔn)備度1、流程對(duì)組織的戰(zhàn)略意義2、為什么需要持續(xù)的流程變革（1）外因：商業(yè)環(huán)境對(duì)內(nèi)部能力提升的需求——從戰(zhàn)略利潤(rùn)到運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)（2）內(nèi)因：企業(yè)發(fā)展階段的必然需求——從職能型組織到流程型組織3、管理者應(yīng)該具備什么樣的流..

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• 向華為學(xué)習(xí)： 銷售業(yè)績(jī)解碼，構(gòu)建業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的方法和路徑

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  9:00-10:30 銷售管理的角色定位 訓(xùn)練營(yíng)開營(yíng)及整體介紹小組討論：銷售管理者的工作日常與挑戰(zhàn)？常見的四種銷售管理模式；各層級(jí)銷售管理者的定位區(qū)分；銷售業(yè)績(jī)管理的三層解構(gòu)：AOR模型銷售經(jīng)理的四類角色和四大關(guān)鍵職責(zé)。10:30-12:0013:30-15:00 業(yè)績(jī)目標(biāo)..

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• 向華為學(xué)習(xí)：訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的業(yè)務(wù)賦能項(xiàng)目設(shè)計(jì)

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  開課地點(diǎn)： 廣東-廣州

  一、理解訓(xùn)戰(zhàn)內(nèi)涵 案例：華為借助訓(xùn)戰(zhàn)突破IoT全場(chǎng)景銷售 案例：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的銷售模式轉(zhuǎn)型訓(xùn)戰(zhàn)賽 訓(xùn)戰(zhàn)的涵義及華為主要應(yīng)用場(chǎng)景 理解訓(xùn)戰(zhàn)內(nèi)核需要把握三個(gè)“從到”從學(xué)以致用到用以致學(xué)從能力..

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• 向華為學(xué)習(xí)： 構(gòu)建持續(xù)贏單的銷售系統(tǒng)

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  課程破冰銷售是企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)銷售能力的三個(gè)層次為什么企業(yè)上規(guī)模之后一定要建設(shè)銷售系統(tǒng)?華為的銷售體系發(fā)展歷程——不斷總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)所有復(fù)雜龐大系統(tǒng)都源自于一個(gè)底層簡(jiǎn)單的框架1.定義客戶1.1如何找到你的目標(biāo)市場(chǎng)前瞻性理解市場(chǎng)上將要發(fā)生..

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• 向華為學(xué)習(xí)-從技術(shù)走向管理

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  一、原理篇（思維轉(zhuǎn)身）第一章、管理者的角色認(rèn)知管理的定義管理者和非管理者的本質(zhì)區(qū)別管理者的四項(xiàng)職能組織需要的三種能力技術(shù)能力、人際能力、概念能力管理者的三承三啟承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)..

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