6s管理隨著人們對科學(xué)管理理念的重視，逐漸被眾多企業(yè)所推崇。事實上，一些企業(yè)已經(jīng)在內(nèi)部開始實行這一管理制度。但是真正使其發(fā)揮應(yīng)有的效用，乃至長線維持卻很難。因為這一制度的開展不僅需要全員認(rèn)識到其實行的必要性和重要性，還需要不斷的監(jiān)督完善，才可能長效發(fā)揮其作用。那么，造成6s培訓(xùn)成效難以維持的原因有哪些呢？

第一，管理者和工人沒有了解6S的真正內(nèi)涵

該因素往往是這種管理制度難以長期維持的決定性因素。管理人員和工人常將這一制度當(dāng)做是“大掃除”活動、“突擊”運動和“階段性”任務(wù)；把其看作是衛(wèi)生問題，與生產(chǎn)是兩回事，甚至有部分管理人員和工人對6S這種“小事”不屑一顧，認(rèn)為做這種“小事”不創(chuàng)造價值。     而當(dāng)6S實施一段時間過去后，現(xiàn)場又回到以前的“臟、亂、差”時，管理人員便開始替自己找借口，聽到最多的一句話就是“太忙了，哪有時間做”。

要在企業(yè)成功地推行這種管理制度，或者要使其長期的維持，首先要解決的就是企業(yè)經(jīng)營者、管理人員和工人的認(rèn)識問題，通常的解決方法就是邀請真正有實踐經(jīng)驗的6S專家到企業(yè)內(nèi)進行培訓(xùn)，而培訓(xùn)時間絕對不能低于兩天，通過兩至三天的培訓(xùn)，使大家全面系統(tǒng)的了解，培訓(xùn)結(jié)束一個星期后要閉卷考試，逼迫大家去學(xué)習(xí)和理解6S的精髓和要義。      

第二，沒有應(yīng)用科學(xué)的管理方法

根據(jù)資料顯示，這大多企業(yè)在推行和維持中常使用的方法不外乎以下幾種：目視管理、定置管理、形跡管理、紅單作戰(zhàn)、攝影作戰(zhàn)、IE改善手法等；這些方法在推行初期確實起到至關(guān)重要的作用，但當(dāng)進行到維持階段，除了繼續(xù)保持這些方法的持續(xù)應(yīng)用外，另外一個重點就是要應(yīng)用“稽查、評比、競賽、考核與獎懲”制度來維護、鞏固6S的運行成效。

通過制定一系列強有力的制度使其維持由“人治”到“法治”，由“強制管理”到“自主管理”。       嚴(yán)格執(zhí)行6S績效考核，以業(yè)績論管理者的6S管理成效，執(zhí)行6S績效考核時必須注意以下三點：

1、，績效指標(biāo)必須數(shù)據(jù)化、量化；如某企業(yè)車間的6S績效考核指標(biāo)為：定品定置達成率85%、6S問題票整改達成率90%、6S改善提案員工參與率80%。

2、績效考核方法必須具體詳實、具有實際操作性，如績效考核的數(shù)據(jù)容易獲得和統(tǒng)計；

3、績效考核獎懲必須“見數(shù)也見人”。 除了利用體系化的制度保障6S的長期維持外，企業(yè)在推行6S管理中必須“與時俱進”，對6S管理進行必要的創(chuàng)新和改進，如從傳統(tǒng)型6S的推行過渡到改善型6S的實施。

第三，沒有清晰明確的長遠(yuǎn)目標(biāo)

多數(shù)企業(yè)在推行6S時不知道到底要做到什么程度才是卓越級的。企業(yè)剛實施時，都是先搞“形式化”，這一階段的主要特征就是大掃除和美化現(xiàn)場，打造“規(guī)范化、潔凈化、明朗化、可視化”的生產(chǎn)現(xiàn)場。逐漸過渡到“行事化”階段，工人開始將6S活動當(dāng)成日常工作中的一部分，由于長期堅持前4S的工作，使6S活動成為日常工作的自覺行為。6S管理活動中，明確每個階段的實施重點和實施目標(biāo)，不斷對6S的管理理念進行升華和提高，使6S達到“6S有限，改善無限”的崇高境界。

6S的長期維持，絕非能一步到位，正是“簡單的事情天天做好就不簡單，容易的事情天天做對就不容易”。通過改變觀念，明確目標(biāo)，制定體系，使6S在維持中改善，在改善中提高。6S中素養(yǎng)的培養(yǎng)，也絕非靠工人自動自發(fā)就能一蹴而就，而是要靠一系列的培訓(xùn)、稽查、考核、獎懲來“強迫”員工這種優(yōu)良習(xí)慣的養(yǎng)成，并通過強有力的制度保障6S的長期維持和持續(xù)改進，正所謂“勉強成習(xí)慣，習(xí)慣成自然”。