現(xiàn)代企業(yè)組織結構發(fā)展的趨勢一是分立化，二是柔性化。
    分立化趨勢一般可分為兩種形式：一種是橫向分立，一種是縱向分立。橫向分立就是企業(yè)將一些有發(fā)展前途的產(chǎn)品分離出來，成立獨立的公司，選派有技術、懂管理的人去經(jīng)營?？v向分立是企業(yè)不僅僅從事多品種經(jīng)營，而且對同一種產(chǎn)品也進行上、下游分離。
    實行分立化組織機構具有明顯的優(yōu)越性。一是增加了各公司的自主權，也增強了各自的進取精神；二是減少了企業(yè)管理層次，精簡機構；三是信息傳遞快，具有較強的應變能力和較大的靈活性；四是各部門間平等，無上下級關系，有利于相互配合、協(xié)調(diào)，提高效率。
    柔性化趨勢通常表現(xiàn)為臨時團隊、工作團隊、項目小組等形式。
    所謂“團隊”，就是讓員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間層次直接面對顧客和向公司總體目標負責，從而以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭主導地位。臨時性，往往是為了解決某一特定問題而將有關部門的人員組織起來的“突擊隊”。通常等問題解決后，團隊即告解散。這種形式是對那種等級分明、層次多、官僚主義組織的強烈沖擊。
    現(xiàn)代企業(yè)普遍追求大型化、集團化，企業(yè)兼并風潮銳不可當。然而，龐大的現(xiàn)代企業(yè)雖然有了規(guī)模效應，卻容易喪失靈活機制，造成組織臃腫，帶來大企業(yè)病。這與瞬息萬變的市場要求形成了尖銳的矛盾。外部市場化、內(nèi)部計劃化是許多大型企業(yè)的一貫思想和做法，但是80年代末，大型企業(yè)集團開始了一種新的組織形式———“內(nèi)部市場運行機制”，在各子公司之間形成廠商客戶的關系，各自相對獨立，單獨核算。這就把原本像“大象”一樣笨重的大型企業(yè)，變成了具有活力的“瞪羚”，創(chuàng)造了“瞪羚式管理”。此種管理方式的實質(zhì)就在于著重大公司的重建和結構調(diào)整，趨勢是向下級更多地授權和分散經(jīng)營，增強企業(yè)的生機和市場反應能力。
    環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織。當企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略必然發(fā)生變化，新的戰(zhàn)略必須有相應的組織結構來支持和保證。于是，組織結構調(diào)整勢在必行。組織結構的主要功能在于分工和協(xié)調(diào)，所以，通過組織結構調(diào)整，將企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。因此，組織結構調(diào)整是企業(yè)總體戰(zhàn)略實施的重要環(huán)節(jié)。
    有效的組織結構調(diào)整，是一個復雜的系統(tǒng)工程，要考慮到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。在企業(yè)的組織結構調(diào)整中應堅持以下幾個原則：
    1.權力和職責對等原則。即賦予下級的權力，必須對等于所分配的職責。該原則要求上級將其權力充分委任給某項職責的下級，從而減輕了上級的工作量。這樣的授權方式既能把企業(yè)主要領導從繁忙的日常事務中解脫出來而集中精力考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，同時能夠真正激勵下級發(fā)揮和提高自己才能，完滿地行使職權。
    2.讓權不讓責原則。這里的責指的是責任。在上級領導把某項工作委派給下屬部門執(zhí)行時，同時也需授予完成該項工作的必需的權力，即“授權”。但在職責委派和權力授予的同時，上級領導向其上級所承擔的責任與義務并沒有隨授權而轉(zhuǎn)移下去，他們?nèi)匀幌蚱渖霞壋袚瓉淼呢熑巍?br />     3.謹慎越級指揮。越級指揮會使直接下屬和指揮對象無所適從，使直接下屬的工作積極性降低，這是一種典型的上級干下級的事，經(jīng)理人員在發(fā)布指令時，應沿指揮鏈逐級傳達下去。應避免下級過多，更要杜絕組織中出現(xiàn)“一個上級，一個下級”的情況。盡量避免橫向兼職、縱向兼職、交叉兼職。
    4.管理理論要求因崗設人，因事?lián)袢耍芾韺嵺`中，有時也因人設崗。在大多數(shù)情況下，組織機構臃腫、人員冗余，并不是因為因人設崗造成的，有時恰恰相反，是因為過分從組織流程、工作性質(zhì)、部門分工等因素出發(fā)，缺乏對具體人力資源的分析，從而形成不合理的工作分析和職位描述，導致崗位設計泛濫，并且限制了人才的充分發(fā)展。因此，要辯證的看待因崗設人和因人設崗。
    5.堅持命令統(tǒng)一原則，避免多頭領導。領導之間沒有協(xié)調(diào)好，沒有統(tǒng)一的口徑與決議，會讓下屬無所適從，即使下屬勉強為之，效果也會大打折扣。由于相互間的利益或者是矛盾引起不能精誠合作，影響了即定目標的最終實現(xiàn)。
    6.在委員會的決策過程中，應注意決策效率低下問題和少數(shù)人支配問題。組織中出現(xiàn)非正式組織是一種必然現(xiàn)象。組織管理中應采取積極的方法，正確誘導和運用非正式組織使其為實現(xiàn)企業(yè)的正式組織目標服務。
    7.隨著企業(yè)規(guī)模的變化和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)的經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略都會不斷發(fā)生變化，企業(yè)的組織結構也應相應地滾動調(diào)整和優(yōu)化。
    如何優(yōu)化組織結構，應從以下幾個方面如手：
    一 做好關鍵活動分析，以確定組織經(jīng)營型態(tài)結構。許多企業(yè)對內(nèi)部出現(xiàn)的組織問題力不從心。出現(xiàn)組織體系管理紊亂，人浮于事，組織效率低下，內(nèi)部管理無從下手、憑經(jīng)驗主義、沒有適應新業(yè)務的成熟管理手段和方法等問題。因此，企業(yè)在面對新形勢下，組織結構的有效與否必須深入分析和甄選企業(yè)的關鍵活動，用組織結構的手段把這些關鍵活動有效組織起來，使其處于被管控狀態(tài)。同時對組織的戰(zhàn)略進行明晰，分解成年度經(jīng)營指標，根據(jù)經(jīng)營指標的導向性有效梳理分析出組織關鍵活動。
    二  進行組織管理變革，使組織結構型態(tài)扁平化、流程化、標準化、規(guī)范化。將組織內(nèi)部關鍵活動所使用到的資源和管理輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動，建立與之相匹配的各部門結構。并重視組織內(nèi)部過程管理，對組織系統(tǒng)全過程之間的聯(lián)系以過程組合和相互作用進行控制，用組織流程和組織制度進行規(guī)范。對組織內(nèi)部各項職能進行專業(yè)設計和合理分工。從組織職能、主業(yè)務設計、管理責權利三個方面進行專業(yè)設計。做到組織高、中、基層權力環(huán)環(huán)相扣、職責層層落實、績效目標層層分解，管控、監(jiān)督到位。
    三  根據(jù)部門的核心主業(yè)務，設計崗位，對崗位工作進行專業(yè)分析。從部門的主要職能分解到崗位，對崗位的工作任務、工作量、工作職責、工作權限、工作標準、工作流程、任職資格進行有效分析，建立崗位說明書和工作指導作業(yè)書。根據(jù)崗位說明書，合理建立崗位績效目標考核，通過崗位職責的明確，組織優(yōu)化解放高管，提升管理效率。
    四  對所設計好的部門、崗位制定出職權、指揮、集分權管控系統(tǒng)。有效的組織機構調(diào)整，是一個比較復雜的系統(tǒng)工程，要考慮到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。因此，在設定職權、指揮、管控系統(tǒng)時，要做到權責分明，職責清晰，分工合理，管理者能把企業(yè)主要領導從繁忙的日常事務中解脫出來，能夠使得各部門、崗位各司其職，協(xié)調(diào)配合真正激勵各級管理者和崗位員工發(fā)揮和提高自己才能，完滿地履行職權。同時要做好管理層次和管理幅度的設計。
    五  組織設計和優(yōu)化必須做好五項基本原則的把握。
    1.精簡高效原則。（機構精簡、職能清晰、辦事效率高）
    2.扁平化原則。（流程清晰、結構層次少，反應迅速）
    3.責、權、利相統(tǒng)一原則。（職責、權限、利益、管理統(tǒng)一）
    4.分工與協(xié)作原則。（分工清楚、任務明確、協(xié)作有序）
    5.集、分權原則。（各項命令指揮有序、權力落實層層分明）
    總之，隨著世界經(jīng)濟走向一體化，國內(nèi)經(jīng)濟秩序逐步穩(wěn)定，市場競爭形式變得更加有序且更加激烈，企業(yè)必須冷靜地分析內(nèi)部管理組織結構的弱點，實現(xiàn)管理流程的再造，從而改變低效勞動狀態(tài)，不斷優(yōu)化企業(yè)組織結構，讓企業(yè)管理走得更快、更遠。