何謂“三新企業(yè)”，筆者認(rèn)為即“新籌建大型企業(yè)、新培訓(xùn)管理部門，新各方面管理體系待搭建”。

三新企業(yè)培訓(xùn)運管體系搭建難點及壓力

       針對以上“三新企業(yè)”的定位，那么新公司的培訓(xùn)管理者無可避免的存在以下幾個管理難點：

一、新企業(yè)，但規(guī)?？焖侔l(fā)展擴(kuò)張，需大量各層面管理人才，企業(yè)現(xiàn)有人才儲備率幾乎為0，人才快速養(yǎng)育壓力大；

二、首批企業(yè)管理干部文化融合性差，或人才同質(zhì)化嚴(yán)重，培訓(xùn)管理運管思想介入推動較難；

三、業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展快，業(yè)務(wù)類培訓(xùn)管理需求旺盛，但現(xiàn)有管理管理干部拔苗助長式培養(yǎng)，各方面原始積累不夠，基層員工養(yǎng)育能力不足；

四、企業(yè)現(xiàn)有各方面體系待搭建，基礎(chǔ)類課程項目建立需時間，與需求亟需性矛盾沖突緊張；

五、培訓(xùn)管理部門受各方面影響造成人力和人才不足，且由于部分培訓(xùn)管理者未從事專項業(yè)務(wù)管理，對企業(yè)利潤點和客戶盈利能力把握不足，導(dǎo)致業(yè)務(wù)介入點較差，在管理體系搭建中作用不足，從而導(dǎo)致培訓(xùn)管理體系搭建推動較難。

針對以上幾個方面的難點，筆者和大家做部分交流：

一、培訓(xùn)管理定位于“服務(wù)于股東價值和客戶盈利能力”，首先需做好“業(yè)務(wù)伙伴合作者“再談”上接戰(zhàn)略“

       “股東價值及客戶盈利能力“可以理解為“利潤點“。任何企業(yè)發(fā)展，尤其是新籌備建立的企業(yè)，各崗位留存和發(fā)展前提條件，涵蓋股東最關(guān)心的是“企業(yè)能夠成活”，然后才會考慮到“企業(yè)發(fā)展長久”，換句話說：這個時期的培訓(xùn)管理應(yīng)該把自己定位為首先服務(wù)于“股東價值和客戶盈利能力“也即”利潤點“，或者說是服務(wù)于”績效“。

       那么企業(yè)中哪個條線業(yè)務(wù)才可以直接產(chǎn)生利潤價值？相信大家首先想到是：產(chǎn)品營銷部門。是的，也可以理解為”銷售部門“，因此作為培訓(xùn)管理者在搭建體系過程中第一項任務(wù)是必須是幫助企業(yè)培養(yǎng)”合格的營銷經(jīng)理崗位“，當(dāng)然這個時期沒必要劃分為”初、中、高級“培養(yǎng)體系，而是預(yù)先把”初級培養(yǎng)體系“搭建起來。因為這個崗位首先是業(yè)務(wù)營銷者，現(xiàn)在最需要的是培養(yǎng)該崗位”認(rèn)可公司，學(xué)會做業(yè)務(wù)，學(xué)好做業(yè)務(wù)“的本領(lǐng)，也即我們的”入職訓(xùn)項目“。當(dāng)然，在眾多企業(yè)中，服務(wù)于這個核心價值的其他基礎(chǔ)崗位也是我們首輪需要搭建的重點。比方說，銷售部門作為營銷部門光有銷售還無法保證能夠完全服務(wù)好“客戶“，好多企業(yè)還有相關(guān)輔助崗位，例如客服，這也是我們關(guān)注的重點。

二、培訓(xùn)管理崗位“做好業(yè)務(wù)伙伴合作者—打鐵還需自身硬“

       剛才，筆者論述了，作為“三新企業(yè)“在搭建培訓(xùn)管理體系時，首先必須先把自己定位為”業(yè)務(wù)伙伴合作者“，那么問題來了：作為培訓(xùn)管理者如果不懂業(yè)務(wù)運營管理思路，也即”分不清客戶盈利能力和風(fēng)險點在哪里“，是不是工作非常被動，或是在業(yè)務(wù)伙伴看來就出現(xiàn)了”務(wù)虛或不且實際“。那這種情況怎么辦呢？

       筆者認(rèn)為，作為企業(yè)內(nèi)訓(xùn)管理者，精通業(yè)務(wù)運管基本規(guī)律是必須掌握的能力，因為這將決定培訓(xùn)管理部門是否具有發(fā)言權(quán)或是決策的重要參與度。當(dāng)然，業(yè)務(wù)的專業(yè)技術(shù)可能不精通，筆者認(rèn)為沒有很大關(guān)系，因為在培訓(xùn)體系搭建中我們還會建立企業(yè)內(nèi)部“兼職講師團(tuán)隊“，他們協(xié)助解決的正是”專業(yè)技術(shù)問題“，但是作為管理體系搭建者，管理運營基本規(guī)律則務(wù)必掌握，且要站的更高，方可更好做好”業(yè)務(wù)伙伴合作者“。當(dāng)然，多參與實踐學(xué)習(xí)也就非常重要了，走出培訓(xùn)部門走向業(yè)務(wù)部門則在初期是必然趨勢。這從側(cè)面告知我們培訓(xùn)管理者在選擇企業(yè)時最好不要跨度太大，或是在業(yè)務(wù)條線做到一定崗位后再轉(zhuǎn)做培訓(xùn)管理將會更有發(fā)展空間。

三、“三新企業(yè)“培訓(xùn)管理體系搭建要做到”從業(yè)務(wù)的角度運用培訓(xùn)管理方式解決企業(yè)運營發(fā)展問題“

       筆者經(jīng)常在溝通時說：企業(yè)做培訓(xùn)管理是為了提升企業(yè)利潤價值，只有對企業(yè)這方面有利的培訓(xùn)工作，企業(yè)管理者才會接受。作為企業(yè)管理者必然是懂業(yè)務(wù)運營管理的，但是卻無法保證完全懂培訓(xùn)管理，因此我們要站在業(yè)務(wù)管理者的角度利用培訓(xùn)的方式協(xié)助解決業(yè)務(wù)發(fā)展過程中遇到的問題。這樣，當(dāng)我們把企業(yè)亟需解決、老板最精通的問題解決掉后，那么再做“高大上”的項目，企業(yè)才會信任授權(quán)放手去做。

       而一些新的管理者往往陷入誤區(qū)：從培訓(xùn)的角度，運用培訓(xùn)技術(shù)的方式去和企業(yè)業(yè)務(wù)管理者溝通，造成無法溝通或是溝通不暢，那么雙方工作陷于僵局，最終吃虧的確是培訓(xùn)管理者。

四、“三新企業(yè)”培訓(xùn)管理者要做到“打得一拳開，方可打得百拳來”

       “三新企業(yè)”剛才筆者提到了各方面管理體系待籌建，且可能各條線管理者素養(yǎng)不夠，或是人力不足，導(dǎo)致“管理體系”搭建困難，這時，對于“培訓(xùn)管理體系”搭建來講，沖擊最大，但是培訓(xùn)管理者是否會“睜眼等待別的條線搭建完善后再操作”？現(xiàn)實告訴我們：不可以。

       筆者主張，作為培訓(xùn)管理者“前期多做些貢獻(xiàn)”，對于我們介入“各條線管理體系搭建”均有益。我想作為HR專屬模塊，作為做過管理，不斷自修管理，或是精通企業(yè)管理運營、文化建設(shè)、眼界較廣泛等等方面的培訓(xùn)管理者來講，協(xié)助企業(yè)初期的其他條線體系搭建應(yīng)該不難，那前期我們做了貢獻(xiàn)，也即介入了這個業(yè)務(wù)條線，后期在做涵蓋各條線管理運維的“培訓(xùn)體系搭建”是不是變得更為容易，也就我們常說的“打得一拳開，方可打的百拳來”。

       新的培訓(xùn)管理者往往忽視這一點的重要性，提到某個方面問題時就會說：不是我的工作我不做。事實證明如果什么都不做，只做培訓(xùn)管理是很難的，當(dāng)然后期我們也要學(xué)會“慢慢瘦身”。

五、“三新企業(yè)”培訓(xùn)管理者需大力經(jīng)營“借力管理”、“學(xué)習(xí)氛圍建立”

六、建立一支強(qiáng)有力的“兼職講師隊伍“對于”三新企業(yè)“發(fā)展初期的業(yè)務(wù)訓(xùn)管理來講是必不可少的一項工作

       筆者認(rèn)為，在“兼職講師養(yǎng)成方面“企業(yè)建立初期，”業(yè)務(wù)技能解決問題的能力“要大于”培訓(xùn)技術(shù)“，換句話說，剛開始無需特別糾結(jié)”培訓(xùn)技術(shù)“，只要符合管理的一般規(guī)律和邏輯原理，側(cè)重于”解決業(yè)務(wù)問題“就好；第二，推動兼職講師自愿參與業(yè)務(wù)訓(xùn)培訓(xùn)授課是我們在企業(yè)籌備期必須做好的一項工作，筆者認(rèn)為我們需要做好”管理干部必須參與員工培養(yǎng)的文化氛圍塑造“、”兼職講師榮譽感塑造“和”兼職講師通過參與授課推動了自我提升“這幾個重點方面來做工作。

       總之，培訓(xùn)管理體系搭建錯綜復(fù)雜，管理者細(xì)節(jié)把控能力和大局把控能力必須做到位，否則可能工作很難推動或是根本無法繼續(xù)下去，最終淪為各方面博弈的犧牲品。培訓(xùn)管理工作要求各方面能力高且復(fù)雜，唯有不斷修煉自我發(fā)展能力和企業(yè)文化的適應(yīng)能力才是王道。