無論是因信息缺乏的昨天，還是信息過剩的今天，培訓(xùn)經(jīng)理找到的看似是救命的浮草，卻更多的都成了壓垮駱駝的最后一根稻草。作為培訓(xùn)經(jīng)理，我或多或少也遇到過上面的問題，鑒于自己的求知欲和對培訓(xùn)的熱愛，我不斷的思考為什么，不斷去尋找，在多年的反思和實踐中，我尋找到了屬于自己的答案：

"時代不斷變遷，唯有浮夸心不變"。

       培訓(xùn)經(jīng)理從來都不缺一雙尋找新鮮事物的眼睛，卻忘卻去修煉火眼金睛的技能。（筆者：火眼金睛這里定義為“去粗取精，去偽存真；由此及彼，由表及里”的思考分析能力）

       很多時候，培訓(xùn)經(jīng)理都把培訓(xùn)當成是“為了工作而工作”，只負責做上傳下達的中間人，成了沒有存在感的參與者、執(zhí)行者，而當想作為主導(dǎo)者的時候，卻又因“沒有業(yè)績沒有主導(dǎo)權(quán)”被拒諸門外。為什么會這樣？用一句感性的話：

“不是不愛，只是沒有好好去愛”。

       在過去盛行建立白富美級的勝任能力素質(zhì)模型的日子里，培訓(xùn)經(jīng)理是否有思考公司的組織架構(gòu)、崗位配置是否恰當？基礎(chǔ)條件是否配備？無論是屌絲男還是鳳凰男，與白富美之間的鴻溝都是不可忽視的。

       在不斷強調(diào)HRBP的今天，培訓(xùn)經(jīng)理又是否了解HRBP是與HRSSC、HRS（COE）一起作為共同構(gòu)建人力資源三支柱體系的單元？就像培訓(xùn)并非是獨立的，而是與人力資源各模塊有機結(jié)合一樣，當然人力資源也同理并非是獨立的。

       在不斷跟風排斥柯氏四級評估的時候，又是否看到不是反映評估沒意義，而是我們根本就不懂或者沒用心去設(shè)計問卷？

       同樣的，在我們爭論所謂的7-2-1時，我們知否知曉這其實也需要實際問題實際分析？而這也并非是限定性的比例分配？

       工具永遠只是沒有生命的東西，其本身沒有對與錯之分，也只有人賦予了他觀點、價值并作用于事物上，才讓其擁有了“靈魂”，也就體現(xiàn)了效用。

       不少培訓(xùn)經(jīng)理（包括曾經(jīng)的筆者）接到任務(wù)后都糾結(jié)于毫無頭緒，于是喜歡直接在網(wǎng)上下載文案或者問同行索取相關(guān)資料，說是參考借鑒，其實很多的都是直接在原有的基礎(chǔ)上簡單修改，聰明一點的還懂得結(jié)合實際進行增加或刪減，做出來文案，不得不說，確實是有板有眼的，但自己實際對于方案內(nèi)容的理解程度有多高則不好說了，甚至領(lǐng)導(dǎo)多問兩句則解釋不清楚了，實施起來的效果就更加不用說了。

       經(jīng)常聽說培訓(xùn)之所以不成功，就是因為“不接地氣”，做的東西都是虛有其表，細細想來確有道理。對于外部信息、工具的引用，如果連這是什么，出自哪里，為何出現(xiàn)，有何優(yōu)缺點，如何運用，其成功的關(guān)鍵點是什么，他與我們的異同點在哪里……等等環(huán)節(jié)都不了解，又談何去用呢？

       扎實的基礎(chǔ)底子無疑是行動的前提，關(guān)鍵時刻掉鏈子的人肯定不能獲得他人的信任。如果要真正去了解這些知識或者工具，建議多閱讀相關(guān)書籍。讀書是補充相對完整、系統(tǒng)知識的最佳學(xué)習(xí)方法。判斷一本書的好壞，最基礎(chǔ)的是看序言、目錄，是否有用心寫，看文字描述、邏輯關(guān)聯(lián)即可，而書籍的含金量則更多的來源于作者的閱歷。對于想更好的掌握這些知識和工具，則在有基礎(chǔ)底子知識后自行嘗試實踐，以及與實際應(yīng)用者一起面對面的交流探討更能有所收益。

       我們常說“適合的才是最好的”。那么，什么才是適合的？

       曾經(jīng)的曾經(jīng)，筆者接過上級安排的一項培訓(xùn)任務(wù)，在與上級溝通并清晰其目的、目標后，很快就提交了一份讓上級頗為滿意的答卷，然而悲劇的是過幾天上級卻說需要重做，原因是老板方面不通過。幾經(jīng)周折后發(fā)現(xiàn)，源頭的問題需要從源頭解決！知會上級后直接溝通老板，通過與老板（發(fā)現(xiàn)問題并發(fā)任務(wù)者）深入對話，新做的方案一次便通過！這可以叫做上接戰(zhàn)略。

       后來的后來啊，實施過程障礙一大片！業(yè)務(wù)部門負責人不支持，受訓(xùn)學(xué)員不上心，講師授課沒激情，老板不再重視培訓(xùn)，培訓(xùn)經(jīng)理有苦說不出……一個惡性的循壞周而復(fù)始。當然，有效的溝通可以幫助解決絕大部分的沖突問題。站在企業(yè)的立場、員工的角度思考，問題就解決了一大半，確定相關(guān)人員績效與培訓(xùn)目標的相互協(xié)調(diào)，實施的障礙迎刃而解。這也就是下接績效。

當然，具體的做法肯定遠沒寫的這么簡單。但無論如何，真正適合的、接地氣的，永遠都不是拿來即用的，而是量身體裁的。讀懂公司文化，了解領(lǐng)導(dǎo)意圖，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識這些都是必不可少的環(huán)節(jié)，而項目、活動的成果也少不了動員相關(guān)成員的一起參與。在這過程中，不得不提的就是，培訓(xùn)經(jīng)理還需要有“共贏”的思維意識，“共贏”并非是墻頭草，而是以培訓(xùn)經(jīng)理為主導(dǎo)進行系列項目設(shè)計和實施引導(dǎo)，主張解決學(xué)員實際問題之余反過來服務(wù)企業(yè)，并在助人成長之余成長自己。

潮流止于膚淺，經(jīng)典在于沉淀。培訓(xùn)經(jīng)理如要在培訓(xùn)領(lǐng)域里占據(jù)一席之地，沉淀下來提升自己的專項能力，不斷拓展自己的視野，并造就自己的品牌已是我們不可忽視的新課題了。