丹尼爾.平克在《全新思維》一書中指出：未來將屬于那些與眾不同的思維的人，“左腦”統(tǒng)治的邏輯、線性、計算機能力為主的“信息時代”即將過去，取而代之的將是一個全新的以創(chuàng)意、共情、模式識別、娛樂感和意義追尋等“右腦”能力為主導的“概念時代”。

       有時候我們也會糾結，管理和創(chuàng)新到底是一門科學還是一門藝術，是管理的科學重要，還是藝術重要。每一個企業(yè)并非一天就形成今天的架構、地位和業(yè)績——我們同樣懷念在創(chuàng)業(yè)時期的靈活性，擅長抓住機會，能夠迅速組織進攻。

       但是今天的我們已經(jīng)成熟，在面對移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮時卻顯得那么束手無策，那么緊張兮兮，看著機遇、市場、利潤和商業(yè)模式被新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)蠶食，一而再、再而三地失去主動權。面對瞬息萬變的移動互聯(lián)網(wǎng)，經(jīng)過多年積累發(fā)展的科層制組織結構、傳統(tǒng)的管理流程、戰(zhàn)略指定的方法，反而成為發(fā)展的掣肘。

       問題來了——如果不主動去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，進行“移動互聯(lián)網(wǎng)+”的項目，最后的解決之道或許是死路一條；如果放棄現(xiàn)有陣地，等于放棄了企業(yè)的日常經(jīng)營和業(yè)績目標；如果完全按照移動互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則進行全面改革，那么與現(xiàn)有管理體系又有沖突；如果堅守現(xiàn)有的結構、流程和文化，又恐錯失發(fā)展的機會。

       正如領導力專家約翰.科特所指出的，最好的解決之道是建立第二套經(jīng)營系統(tǒng)。

       這套體系猶如谷歌+沃爾瑪，在敏捷性變革的傳統(tǒng)企業(yè)身上會同時發(fā)生——谷歌注重高度的敏捷性，旨在提高快速變化的環(huán)境適應力，能夠抓住新的機會制造出新的產(chǎn)品；沃爾瑪追求的是極致的效率，盡可能提高效率、降低成本，在產(chǎn)業(yè)結構中取得最大的競爭力。這兩套系統(tǒng)的同時運行，有利于新的系統(tǒng)擺脫原有的制度和運營流程制約。

       組建區(qū)隔于原系統(tǒng)之外的互聯(lián)網(wǎng)化體系，專門用于傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略的設計和執(zhí)行。采用靈活的網(wǎng)狀結構以及一套完全不同的流程，使之更加符合互聯(lián)網(wǎng)化變革的需求，比現(xiàn)在系統(tǒng)更靈活、更迅速且更有創(chuàng)造力地做出反應。

       這套體系與原體系分工明確，原有體系注重漸進式的創(chuàng)新，保證現(xiàn)在有經(jīng)營業(yè)績的完成與穩(wěn)定；而新的體系注重互聯(lián)網(wǎng)化的顛覆性創(chuàng)新。

       這套體系能通過不斷地運行——試錯——成功——固化，在潛移默化中持續(xù)改良傳統(tǒng)的組織結構，直到整個組織都互聯(lián)網(wǎng)化。

       這套體系是問題為導向，而不是以框架設計為標準。

       無論是管理的進化，還是互聯(lián)網(wǎng)化的變革，從大的層面來說，無非兩個導向——問題導向和框架導向。

       問題導向是以具體的問題為切入點，其衡量的標準是看問題是否得到解決。框架導向是以框架的建設為切入點，衡量的標準是體系是否科學完善。

       在傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的開始階段，如同“屋漏偏逢連陰雨、船漏偏遇頂頭風”，橫多問題擺在面前，千頭萬緒，理不清剪還亂。從高層到基層，不同的崗位、不同的層面，都會遇到不同的問題。以問題為導向的變革實施策略注重遇到問題解決問題，改變可以改變，適應不可改變的。

       你根本無須經(jīng)過詳細的討論和規(guī)則，啟動這種雙系統(tǒng)也無須進行大手術，隨時都可以啟動，從一個點開始，讓互聯(lián)網(wǎng)化的效果得到一點一滴的展現(xiàn)，即使一個微信公眾號的建立，也可以讓所有員工認識、關注，并以此為載體，開始下一步的升級。

       這是一個在實踐中學習的過程，是一個在學習中實踐的過程，也是一個廣泛培訓和落地的過程，更像是一個MBA案例式的大規(guī)模教育和注入思維的過程。