在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識資本將取代實(shí)物資本，成為最活躍的經(jīng)濟(jì)資源。企業(yè)應(yīng)該思考如何用全新的安排激發(fā)知識資本的創(chuàng)造力。  ——萬科  郁亮

       在工業(yè)規(guī)模生產(chǎn)時代，亨利.福特希望能夠生產(chǎn)一種性能好、價格合理、方便使用而且容易制造的車。

       按照當(dāng)時的生產(chǎn)方式，如果每一輛車從開始到最后都是由一個工作來完成的話，這是根本不可能實(shí)現(xiàn)的。亨利.福特的規(guī)?；a(chǎn)所涉及的流水作業(yè)流程是：每道程序都由專業(yè)的人完成，整套過程實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、可控化、成本集約化。大名鼎鼎的T型車開始了規(guī)?；a(chǎn)，并成為最受歡迎的車，流水線方式則被看作是第二次工業(yè)革命的標(biāo)志。

       流水線促進(jìn)了工業(yè)自動化的發(fā)展，生產(chǎn)線所需工作不斷減少，研發(fā)設(shè)計(jì)水平日臻完善，質(zhì)量不斷提高，T型車的價格也是從最初的825美元降到300美元。

      為了保證規(guī)?；⒔档统杀?，亨利.福特曾經(jīng)說過：“你可以訂白色的、紅色的、藍(lán)色的、黃色的、黑色的，訂什么顏色的汽車都可以，但是我生產(chǎn)出來的汽車之友黑色的。”

      上一次工業(yè)革命正是這樣，所以在《新工業(yè)國》一書中，管理學(xué)之父彼得.德魯克大膽地寫道：“真正的革命是生產(chǎn)思想。在亨利.福特制造出第一輛T型車以來的40年里，這一革命原對社會基礎(chǔ)帶來的變革，其發(fā)展速度、普遍性和影響力都是人類歷史上前所未有的。”

      在T型車的7800多道工序中，很多工序不需要四肢健全的人，有些工序可以使用獨(dú)臂人、無臂人甚至盲人。所以亨利.福特甚至想：我只需要雇用一雙手，何必附帶雇傭一個大腦？

      過去，我們只需要在生產(chǎn)線上培養(yǎng)數(shù)量眾多的勞動力，不管其是否受過教育；而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著競爭的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力，取而代之的是一大批受過高等教育，在創(chuàng)造力和開拓性上具有強(qiáng)大能力的知識分子。

       今天，知識工作者和其所具備的創(chuàng)造力已經(jīng)成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的主流，成為經(jīng)濟(jì)增長的驅(qū)動力。以蘋果、IBM、谷歌等為代表的知識型企業(yè)已經(jīng)取代了通用、福特等體力密集型企業(yè)，這成為互聯(lián)網(wǎng)化的明顯標(biāo)志。

       特別是具有信息吸收能力的員工，如果不是被傳統(tǒng)企業(yè)的科層組織和過細(xì)的分工屏蔽了與用戶的直接關(guān)系、屏蔽了與最終產(chǎn)品的溝通、屏蔽了與同事之間的水平交流，這些極具智慧的員工一樣能夠如同谷歌公司的每一個精英一樣，創(chuàng)造神奇的創(chuàng)新成果。

       激勵和釋放員工的激情、熱情和才能變得無與倫比地重要！

       如果你一定要用傳統(tǒng)的管理體系管理移動互聯(lián)網(wǎng)時代的員工，那么你所獲得的還是一批流水欣賞的機(jī)器而已，這批冷冰冰的機(jī)器不會為你提供任何有益于創(chuàng)新、進(jìn)化與轉(zhuǎn)型的建議，也不會給你帶來任何競爭力和改變。

       信息經(jīng)濟(jì)崛起，以新的創(chuàng)意為代表的新生產(chǎn)力，正在以前所未有的速度進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的各個領(lǐng)域。其主要源于以前自上而下的創(chuàng)新體系，逐漸被高度互聯(lián)網(wǎng)化、高度開放化、高度用戶推動的、自下而上的創(chuàng)新所替代，而承載這種生產(chǎn)力的是移動互聯(lián)網(wǎng)背景之下的知識工作者。

       正如錢德勒所說：有價值的只是本質(zhì)上是稀缺的。如果你的管理思想和原則停留在上一個工業(yè)革命時期，還是用亨利.福特的思想來管理這些知識工作者，將其當(dāng)做不需要附帶大腦的雙臂、當(dāng)做流水線上的一個工序，那就大錯特錯了。即使再制造業(yè)中，也有3/4的增值是來源于知識。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，知識工作者已經(jīng)成為創(chuàng)新的源頭，成為打破常規(guī)、釋放創(chuàng)造力的源頭，成為企業(yè)創(chuàng)新的發(fā)動機(jī)。

      企業(yè)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，歸根結(jié)底是一項(xiàng)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)活動，眾所周知，創(chuàng)業(yè)其實(shí)是個高位的選擇，在成功的背后其實(shí)是一大片失敗者的森森白骨。創(chuàng)業(yè)的過程也是重新創(chuàng)造社會價值、掉正社會資源的過程。這一艱辛的過程，最有價值的還是背后的團(tuán)隊(duì)，特別是知識工作者團(tuán)隊(duì)。

       正如喬布斯所說：“我過去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名。我把大約1/4的時間用于招募人才。”互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型工作本事是無章可循、無先例可以模仿的，極具創(chuàng)新性和開拓性，要和最生猛、最兇險、最殘暴的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)虎口奪食。

       如果只有一群散兵游勇，缺乏創(chuàng)造力、缺乏敏感度、缺乏勤奮，互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型就會死在起跑線上。一個創(chuàng)新型人才不是頂10個普通工程師，而是頂100個。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的人才本身有很強(qiáng)的驅(qū)動力，足以成為轉(zhuǎn)型和增值的主要支撐。

       移動互聯(lián)網(wǎng)時代不是打群架，不是古惑仔的幫派之爭，不是靠烏合之眾、數(shù)量多、規(guī)模大就能取勝。如果你帶上的是100個頭腦簡單四肢發(fā)達(dá)的古惑仔，那么“恭喜”你，僅僅帶好這支隊(duì)伍就能把你累的吐血。如果你能帶上一個巴頓，那么無形中便增加了100個人的戰(zhàn)斗力。一個人才或許就能顛覆一個產(chǎn)業(yè)。

       互聯(lián)網(wǎng)時代推動知識管理經(jīng)濟(jì)時代的到來，知識已經(jīng)站在了所有資源的前面，如何管理知識工作者，或許是互聯(lián)網(wǎng)時代最重要的課題，或許是一片孕育新一代偉大企業(yè)的土壤，正如萬科所提出的：在知識密集型行業(yè)，合伙人機(jī)制很可能取代職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，成為只是擁有者構(gòu)建自身舞臺的主流范式。

       互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的最大資源并非來自于廠房、設(shè)備、資金等有形資產(chǎn)，最大的動力和未來的生產(chǎn)力也不是來自于資產(chǎn)負(fù)債表，而是來自于企業(yè)中最優(yōu)秀的員工的頭腦，著中國知識資本將散落在各處的創(chuàng)新資源和元素鏈接起來，將推動你的企業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代再次崛起。

       以1923年通用總裁斯隆命名的斯隆主義認(rèn)為，偉大之處在于創(chuàng)造一個能夠自行運(yùn)作的公司，其解決之道是將業(yè)務(wù)劃分為一系列的半自治部門。但是，斯隆體系的瓦解卻來自于兩個巨大的力量，這兩個力量與移動互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)環(huán)境高度相似——高度的不確定性和知識的重要性。