人才盤點(diǎn)方案

人才盤點(diǎn)是什么？
人才盤點(diǎn)也叫做全面人才評(píng)價(jià)，是通過對(duì)組織人才的盤點(diǎn)，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進(jìn)而將合適的人放在合適的崗位上。

人才盤點(diǎn)的價(jià)值？ 

人才盤點(diǎn)盤什么？

對(duì)于人才盤點(diǎn)的內(nèi)容，我把它進(jìn)行了一些歸類，主要分為四個(gè)方面：
1.盤點(diǎn)組織的現(xiàn)狀。盤點(diǎn)組織的現(xiàn)狀主要有以下的內(nèi)容：第一是組織架構(gòu)；第二是崗位需求，現(xiàn)在需要多少人，需要哪些崗位；第三是人員的編制；第四是勞動(dòng)生產(chǎn)力，即人均的勞動(dòng)產(chǎn)出；第五是組織整體的氛圍怎么樣，員工滿意度、敬業(yè)度如何。
2.盤點(diǎn)組織的業(yè)績(jī)狀況。主要有四個(gè)方面：第一是業(yè)績(jī)量，例如，銷售經(jīng)理一年完成多少萬(wàn)的業(yè)績(jī)，這是一個(gè)絕對(duì)的數(shù)量。第二是相對(duì)的業(yè)績(jī)狀況，僅僅有業(yè)績(jī)量還不夠，因?yàn)橛械牡貐^(qū)業(yè)績(jī)不同，所以除了看絕對(duì)的業(yè)績(jī)量，還要看相對(duì)的業(yè)績(jī)狀況，比如目標(biāo)的完成率，跟年初制定的計(jì)劃相比完成多少。第三是業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)率，有的地方或者有的單位，有的分、子公司，它原來(lái)的業(yè)績(jī)基數(shù)比較差，就可以看它業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)多少，這就是業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)率。第四是業(yè)績(jī)的排名。
通過對(duì)組織這些業(yè)績(jī)狀況的盤點(diǎn)，我們可以了解不同的部門，不同的單位，不同的分、子公司，不同的地區(qū)，它們整體業(yè)績(jī)的情況。在實(shí)際運(yùn)用中，這幾個(gè)指標(biāo)我們不一定全部選用，也可以從中選一兩個(gè)或者兩三個(gè)，按照不同的權(quán)重進(jìn)行計(jì)算，也可以全部算進(jìn)來(lái)，在這一過程中我們?cè)倬C合每個(gè)地區(qū)的業(yè)績(jī)完成情況，就可以了解其業(yè)績(jī)狀況到底處于什么水平。
同時(shí)，我們還可以跟同行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，比如前面談到的這家企業(yè)，其同行企業(yè)的人均勞動(dòng)產(chǎn)出是150萬(wàn)元，這家企業(yè)只有120萬(wàn)元，所以這就是差距，就需要通過管理來(lái)彌補(bǔ)這個(gè)差距。當(dāng)然，我們?cè)陧?xiàng)目實(shí)施的過程當(dāng)中也發(fā)現(xiàn)，其業(yè)績(jī)無(wú)法達(dá)成還有很多其他的問題，包括人的能力的問題。
3.盤點(diǎn)人才的能力水平。能力水平的盤點(diǎn)主要有五個(gè)方面的內(nèi)容：第一是人才的能力結(jié)構(gòu)；第二是人才的能力水平；第三是人崗匹配度，即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少；第四是人員的成長(zhǎng)性，他們的能力發(fā)展速度是怎么樣的；第五是人員的穩(wěn)定性，哪些人是馬上要離職的，哪些人是比較忠誠(chéng)的，哪些人可以長(zhǎng)久在公司工作，這些也是我們要盤點(diǎn)的。
4.盤點(diǎn)未來(lái)的發(fā)展方向。這里的發(fā)展方向包括個(gè)人的，也包括團(tuán)隊(duì)和組織的，這里主要講解三個(gè)方面：
第一是關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃，即我們對(duì)組織的中高層管理人員，包括核心的專業(yè)技術(shù)崗位人才要建立繼任計(jì)劃；第二是高潛人才的培養(yǎng)計(jì)劃，那些高潛質(zhì)的人才我們要進(jìn)行怎么樣的培養(yǎng)，怎么安排培訓(xùn)，怎么安排輪崗，都要有具體的計(jì)劃；第三是人員的調(diào)整計(jì)劃，哪些人是要調(diào)任崗位的，哪些人是要晉升的，哪些人要淘汰的，哪些人還需要引進(jìn)，等等。

人才盤點(diǎn)的流程分幾步？

在人才盤點(diǎn)流程上，不同的咨詢公司，不同的專家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在這里，我們主要有五個(gè)步驟：
1.分析組織現(xiàn)狀。這一部分，有的專家也叫做組織盤點(diǎn)，即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況。主要分析和思考以下的問題：
第一是基于公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，分析當(dāng)前的組織架構(gòu)，包括職位設(shè)計(jì)、職責(zé)劃分是否合理，需不需要調(diào)整，該怎么樣調(diào)整；第二是從組織戰(zhàn)略、組織效率最大化的方面來(lái)看，組織的結(jié)構(gòu)有哪些不足；第三是分析組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置是否遺漏關(guān)鍵的業(yè)務(wù)或者職責(zé)；第四是分析管理層的數(shù)量與直接下屬的數(shù)量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率如何；第六是分析組織的整體氛圍如何。
以上講的這些組織，它不僅是我們整個(gè)公司，還包括這些公司下面的集團(tuán)企業(yè)，下面不同的分、子公司，甚至是地區(qū)公司或者是事業(yè)部，不同的部門，因?yàn)橛械墓救瞬疟P點(diǎn)要分單位分部門，分子公司來(lái)進(jìn)行單獨(dú)盤點(diǎn)的，所以這個(gè)組織也可以是指我們的分、子公司，或者是部門，甚至是整個(gè)集團(tuán)公司。
2.開展人才盤點(diǎn)。這一部分就是對(duì)關(guān)鍵崗位的人才進(jìn)行測(cè)評(píng)，包括能力和潛力兩個(gè)方面，同時(shí)還要與其績(jī)效結(jié)合進(jìn)行分析。進(jìn)行人才測(cè)評(píng)之前需要準(zhǔn)備的內(nèi)容主要是人才的標(biāo)準(zhǔn)，主要包括設(shè)定模型、績(jī)效指標(biāo)，有的企業(yè)還會(huì)準(zhǔn)備潛力模型，因?yàn)樗麄冊(cè)谌瞬疟P點(diǎn)中特別重視潛力的評(píng)價(jià)結(jié)果。
3.召開盤點(diǎn)會(huì)議。這是人才盤點(diǎn)的一個(gè)關(guān)鍵的部分，通常是由公司的CEO（總經(jīng)理、總裁）作為人才盤點(diǎn)的第一責(zé)任人來(lái)組織人才盤點(diǎn)會(huì)議，公司里面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負(fù)責(zé)人，人力資源的一把手）都要參加這個(gè)會(huì)議。在召開公司人才盤點(diǎn)會(huì)議之前，各下屬單位或者部門應(yīng)當(dāng)在會(huì)議之前，在自己的單位或者是部門內(nèi)部先進(jìn)行一個(gè)初步的盤點(diǎn)。
人才盤點(diǎn)會(huì)議一般一年召開一次，最好是在年中進(jìn)行，因?yàn)槟甑赘鞣N總結(jié)和計(jì)劃都非常的多，這個(gè)時(shí)候沒有太多的時(shí)間進(jìn)行更充分的溝通，并且后續(xù)的落實(shí)決定和計(jì)劃，還要留一些時(shí)間。
人才盤點(diǎn)會(huì)議的召開也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來(lái)匯報(bào)，下屬單位一把手進(jìn)行匯報(bào)；第二是公司高管和經(jīng)營(yíng)決策層對(duì)匯報(bào)的內(nèi)容進(jìn)行提問；第三是單位的一把手離場(chǎng)之后，公司高管和人力資源部門的負(fù)責(zé)人，人力資源總監(jiān)或者人力資源副總裁等等，對(duì)前面的匯報(bào)內(nèi)容進(jìn)行討論，最后形成會(huì)議的決議和決定。
這樣一來(lái)，單位一把手的匯報(bào)內(nèi)容就非常關(guān)鍵，主要包括七個(gè)部分：第一是上一年度人才盤點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃的完成情況；第二是目前組織架構(gòu)調(diào)整以及規(guī)劃，人員編制是不是合理，目前是不是有空缺的崗位，組織的運(yùn)行效率怎么樣，管理的幅度是不是合理等等；第三是關(guān)鍵崗位的人才盤點(diǎn)結(jié)果，包括績(jī)效、潛力、成長(zhǎng)評(píng)價(jià)和排名情況以及每個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃；第四是關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃；第五是高潛人才的培養(yǎng)計(jì)劃；第六是未來(lái)人才的關(guān)鍵崗位需求，第七未來(lái)是組織調(diào)整人員調(diào)整的計(jì)劃。
4.擬定人才盤點(diǎn)之后的行動(dòng)計(jì)劃。人才盤點(diǎn)是一個(gè)起點(diǎn)而不是終點(diǎn)，是一項(xiàng)很基礎(chǔ)性的工作，人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)化為具體的可操作的人才發(fā)展規(guī)劃，一般是制定6到12個(gè)月的行動(dòng)計(jì)劃，包括每一項(xiàng)內(nèi)容的具體負(fù)責(zé)人、完成的時(shí)間和檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，主要的內(nèi)容包括基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的情況下，圍繞組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)各業(yè)務(wù)單位有潛質(zhì)的人才作出評(píng)估，誰(shuí)沒有達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)，誰(shuí)應(yīng)該得到晉升獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展，輪崗計(jì)劃如何安排，培訓(xùn)計(jì)劃、外派計(jì)劃是怎么安排的，等等。
5.跟蹤實(shí)施效果。今天下午有一些朋友提了一些問題，包括人才盤點(diǎn)效果怎么落地。在這個(gè)步驟里面，就是要對(duì)人才盤點(diǎn)實(shí)施的效果進(jìn)行跟蹤，人才盤點(diǎn)結(jié)束之后，我們都要對(duì)制定的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施，實(shí)施的同時(shí)我們也對(duì)效果進(jìn)行跟蹤和評(píng)價(jià)。一方面人力資源作為具體的實(shí)施推動(dòng)部門進(jìn)行效果跟蹤和評(píng)價(jià)，另一方面CEO總裁或者總經(jīng)理在經(jīng)營(yíng)決策會(huì)議上，或者在重要的會(huì)議上，對(duì)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)要進(jìn)行推動(dòng)和跟進(jìn)，以保證我們?nèi)瞬疟P點(diǎn)真正落到實(shí)處。

人才盤點(diǎn)的工具有哪些？

人才盤點(diǎn)的工具有很多，不同的企業(yè)采用的不同，主要有以下一些工具：在進(jìn)行戰(zhàn)略分析、進(jìn)行組織分析的時(shí)候，包括組織架構(gòu)圖、公司戰(zhàn)略的分析，等等；在對(duì)人才進(jìn)行測(cè)評(píng)的時(shí)候主要用到一些測(cè)評(píng)工具，包括心理測(cè)驗(yàn)、360度評(píng)估，評(píng)價(jià)中心的工具。
而在人才盤點(diǎn)的過程當(dāng)中，人才測(cè)評(píng)結(jié)束之后，我們通常會(huì)用人才素質(zhì)的結(jié)構(gòu)圖、九宮格，等等。人才盤點(diǎn)之后我們會(huì)用到個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，其實(shí)我們?cè)谡務(wù)撊瞬疟P點(diǎn)工具時(shí)，我們還更應(yīng)該關(guān)注人才盤點(diǎn)的成果。
前面介紹的這家快消品企業(yè)，它所用的工具有包括心理測(cè)驗(yàn)、360度評(píng)估、評(píng)價(jià)中心工具里面有角色扮演、管理游戲和BEI的面試，產(chǎn)生的成果包括組織現(xiàn)狀的分析：人才測(cè)評(píng)的個(gè)人報(bào)告，人才測(cè)評(píng)團(tuán)體報(bào)告；進(jìn)行人才盤點(diǎn)之后它形成這樣的一些成果：人才發(fā)展的規(guī)劃，關(guān)鍵人才的繼任計(jì)劃、核心人才，團(tuán)體人才培養(yǎng)以及每個(gè)人有一個(gè)ITP。人才測(cè)評(píng)的這些工具，要介紹起來(lái)內(nèi)容比較多，比較豐富。篇幅有限，這里主要介紹兩個(gè)工具，一個(gè)是人才盤點(diǎn)的九宮格，還有一個(gè)人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖。
通過對(duì)人才進(jìn)行測(cè)評(píng)和績(jī)效考核等一系列的盤點(diǎn)之后，我們得出一些主要核心的人才盤點(diǎn)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括能力測(cè)評(píng)的結(jié)果，績(jī)效考核的結(jié)果，當(dāng)然這個(gè)公司自己除了這些方面還有民族測(cè)評(píng)的數(shù)據(jù)等等，員工滿意度調(diào)查等數(shù)據(jù)。但是如果對(duì)個(gè)人進(jìn)行盤點(diǎn)，我們主要從能力和績(jī)效兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行盤點(diǎn)。這里也劃分了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一都是分優(yōu)、良、中、差或者優(yōu)秀、勝任、合格、大發(fā)展等等，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)不同情況來(lái)劃分。

如上圖，這家企業(yè)劃分的標(biāo)準(zhǔn)就是屬于高是80分以上，60分到80分屬于中等，60分以下屬于低，不管是績(jī)效考核還是能力測(cè)評(píng)都按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我剛才提供這個(gè)圖片里面，這幾個(gè)人按照這個(gè)高中低來(lái)劃分，我們可以把他放在九宮格里面去。如下圖：
上面這7個(gè)人我們根據(jù)他們的能力測(cè)評(píng)結(jié)果以及績(jī)效考核結(jié)果，將他們分到這個(gè)九宮格里面，這個(gè)九宮格橫坐標(biāo)是績(jī)效的等級(jí)，縱坐標(biāo)是能力的等級(jí)，分高中低三個(gè)等級(jí)，根據(jù)績(jī)效考核和能力考核，他們到底屬于哪一個(gè)，我們放在九宮格當(dāng)中，這樣形成一個(gè)人才分析地圖，我們查看人才時(shí)就一目了然，哪些人屬于優(yōu)秀人才，哪些人屬于中等人才，哪些人屬于我們需要進(jìn)一步發(fā)展和提升的人才，哪些人是我們需要淘汰的人才。
這樣的話，我們的人才管理就可以根據(jù)九宮格的結(jié)果，制定相應(yīng)的措施出來(lái)。比如說針對(duì)績(jī)效好、能力強(qiáng)的人，需要盡快進(jìn)行提拔，因?yàn)槿绻惶岚蔚脑?，這種特別優(yōu)秀的人才面對(duì)的外部誘惑也比較多，很容易會(huì)跳槽或者離開；對(duì)于績(jī)效差、能力也差的人，我們要降級(jí)使用或者在本崗位繼續(xù)鍛煉或者淘汰。
在這個(gè)九宮格里面，人數(shù)也是有一定的比例限制的。比如特別優(yōu)秀的人不應(yīng)該太多，通常在10%~20%之間，特別差的人也不應(yīng)該太多，大部分人應(yīng)該處于中間的水平，特別是我們績(jī)效中等、能力中等這部分人，其比例應(yīng)該是非常之大的。
這也涉及到一個(gè)基本的問題，很多企業(yè)會(huì)問，那我們的公司績(jī)效考核不能將人才區(qū)分出高中低，很多人的績(jī)效得分都很高，這個(gè)時(shí)候我們需要進(jìn)行強(qiáng)制的排名，就是對(duì)我這些總體得分比較高的人里面，我還要排出高中低出來(lái)。
這種情況下，我們就可以按照一定的比例來(lái)進(jìn)行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中間的一部分占60%~70%，這樣就可以把績(jī)效分出一定的等級(jí)。只有在績(jī)效方面，在能力方面能夠按照不同的等級(jí)來(lái)進(jìn)行劃分，才能夠使這些人區(qū)別開來(lái)，要不然所有人的測(cè)評(píng)結(jié)果全部擠在一個(gè)區(qū)間內(nèi)，是沒有辦法對(duì)他們進(jìn)行分級(jí)、分檔、分類進(jìn)行管理的，這對(duì)人才管理工作的開展是非常不利的。
接下來(lái)跟大家介紹一個(gè)人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖，按照整個(gè)測(cè)評(píng)對(duì)象的團(tuán)體的測(cè)評(píng)成績(jī)，我根據(jù)優(yōu)、中、差三個(gè)等級(jí)的人數(shù)的不同，將人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)分為以下五種類型：第一種是橄欖型；第二種是倒金字塔型；第三種是正方形；第四種是花生型；第五種是金字塔型。從這幾個(gè)圖我們可以非常直觀地看出，整個(gè)公司人才素質(zhì)狀況到底是怎么樣的。如下圖：

這幾個(gè)素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖根據(jù)我排的順序依次是從好到壞的結(jié)果，現(xiàn)在看第一個(gè)結(jié)構(gòu)圖的類型，我們把它分成優(yōu)中差三個(gè)等級(jí)，可以清晰地看到，處于中間的人數(shù)是最多的，處于優(yōu)和差人數(shù)比較少，這種結(jié)構(gòu)是一種比較健康的結(jié)構(gòu)。也就是說，盡管公司優(yōu)秀的人才并不多，但是公司需要發(fā)展的話，還是有很多處于能力中等一些的人才，如果公司需要，這些人是馬上可以進(jìn)行培養(yǎng)和提升的，并且，因?yàn)椴畹娜艘脖容^少，不至于阻礙公司的發(fā)展。
總的來(lái)說，就是在一個(gè)企業(yè)里面，能力差的人不能占多數(shù)，否則企業(yè)的發(fā)展就沒有人才的支撐；同樣的，能力優(yōu)秀的人也不能占多數(shù)，因?yàn)閮?yōu)秀的人才太多了導(dǎo)致大部分人得不到鍛煉，培養(yǎng)和發(fā)展的空間機(jī)會(huì)都不夠，就會(huì)離開企業(yè)，這樣也對(duì)公司發(fā)展不利，除非企業(yè)內(nèi)部有足夠的發(fā)展空間和平臺(tái)，這種情況下，優(yōu)秀的人才比較多也沒有關(guān)系。
在通常的情況下，能力中庸的人，也可以叫素質(zhì)中等的人，占據(jù)50%~70%是一個(gè)比較理想的狀態(tài)。我們?cè)賮?lái)看其他的結(jié)構(gòu)圖，倒金字塔型會(huì)導(dǎo)致人才過剩，存在不穩(wěn)定因素，正方形比較穩(wěn)定但是對(duì)未來(lái)發(fā)展也會(huì)存在人才不足的狀況，這兩種結(jié)構(gòu)都沒有橄欖型的結(jié)構(gòu)好，存在進(jìn)步的空間，但是問題還不是比較大，比較大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中等人比較少，會(huì)導(dǎo)致人才斷層的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展，金字塔型結(jié)構(gòu)由于優(yōu)秀的人才太少，無(wú)法對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生支撐作用，這兩種結(jié)構(gòu)是比較不健康的，要盡量地避免。
之前這家快銷品企業(yè)我們對(duì)它進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí)，就發(fā)現(xiàn)其人才是呈金字塔型結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀人才不是很多，能力比較差的人比較多，只有中間的人員的能力符合目前崗位要求，但是未來(lái)對(duì)公司戰(zhàn)略支撐很大的員工也不是很多，所以我們一致推斷其主要問題是人才素質(zhì)狀況不能支撐公司未來(lái)發(fā)展的需要。
人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)用：
人才盤點(diǎn)九宮格是人才盤點(diǎn)的典型工具，通常從能力、潛力和績(jī)效三個(gè)維度形成績(jī)效，AskForm人才盤點(diǎn)九宮格則支持自定義，績(jī)效和能力、潛力、敬業(yè)度等維度組合分析，得到更全面的數(shù)據(jù)，盤點(diǎn)結(jié)果可應(yīng)用于以下幾個(gè)方面：
（1）對(duì)比盤點(diǎn)結(jié)果與業(yè)務(wù)要求，進(jìn)行差距分析，找到關(guān)鍵缺失點(diǎn)。
（2）按部門確定招聘和提拔重點(diǎn)，以補(bǔ)充關(guān)鍵性的能力。
（3）針對(duì)共性，確定成批次的培養(yǎng)方案。
（4）針對(duì)高潛人員，重點(diǎn)培養(yǎng)并擔(dān)當(dāng)重要項(xiàng)，列入人才發(fā)展梯隊(duì)。

AskForm人才盤點(diǎn)九宮格

在人才盤點(diǎn)后，跟蹤落地是關(guān)鍵的一步，開展一對(duì)一的人員溝通與輔導(dǎo)，制定人人發(fā)展計(jì)劃，并實(shí)時(shí)跟蹤和輔導(dǎo)，形成公司科學(xué)的人才梯隊(duì)及人才池儲(chǔ)備。

人才盤點(diǎn)如何與戰(zhàn)略緊密結(jié)合，后期如何保障落地性？
A：
在人才盤點(diǎn)的過程當(dāng)中，我們要根據(jù)人才盤點(diǎn)的結(jié)果來(lái)制定人才管理的行動(dòng)計(jì)劃，包括繼任計(jì)劃、后備人才培養(yǎng)計(jì)劃等。例如，哪些人可以晉升，哪些人要淘汰，哪些人是要重點(diǎn)培養(yǎng)的，哪些人需要輪崗的，這些計(jì)劃都需要有明確的責(zé)任人、明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和明確的監(jiān)督人以及具體的計(jì)劃。
并且，后續(xù)我們還需要對(duì)這些結(jié)果進(jìn)行跟蹤，人力資源部門作為具體的牽頭部門進(jìn)行日常的跟蹤，對(duì)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，比如哪些人進(jìn)行ITP，哪些人進(jìn)行輔導(dǎo)，哪些人進(jìn)行反饋，哪些人進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，投入產(chǎn)出比是多少，這些都需要人力資源進(jìn)行跟蹤進(jìn)行評(píng)估。
另外一個(gè)就是在經(jīng)營(yíng)會(huì)議上，在一些重要的決策會(huì)議上，我們CEO、總裁、總經(jīng)理，要對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的人才盤點(diǎn)和成果進(jìn)行推動(dòng)和跟進(jìn)，也就是說，人才盤點(diǎn)是一定要跟經(jīng)營(yíng)管理、跟業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合起來(lái)，才能把它真正落實(shí)在實(shí)處。
人才盤點(diǎn)主要是服務(wù)于戰(zhàn)略的，因此必須和戰(zhàn)略緊密相結(jié)合，這個(gè)結(jié)合有幾個(gè)結(jié)合點(diǎn)：第一是人才盤點(diǎn)的第一步就要對(duì)組織現(xiàn)狀進(jìn)行分析，其中包括基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，公司的組織架構(gòu)，崗位設(shè)置、人才的數(shù)量、勞動(dòng)生產(chǎn)率、組織氛圍等等；第二是在進(jìn)行人才測(cè)評(píng)的時(shí)候依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)有勝任力模型、績(jī)效指標(biāo)，這些都是來(lái)源于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃；第三，在人才盤點(diǎn)結(jié)果出來(lái)之后，我們要制定詳細(xì)的具體的人才發(fā)展規(guī)劃，這個(gè)人才規(guī)劃就是支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的。
Q
人才盤的基礎(chǔ)和工具是什么？
A：人才盤點(diǎn)的工具前面我已經(jīng)介紹了，這里也不再多說，我再重點(diǎn)說一下人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ)，主要有四個(gè)方面：第一是要有清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略，就是公司未來(lái)朝哪個(gè)方向發(fā)展，主要采取哪一個(gè)業(yè)務(wù)策略支撐公司戰(zhàn)略；第二是要有開放包容的企業(yè)文化，有的企業(yè)文化不是很開放包容，在人與人之間的評(píng)價(jià)不是很客觀，不是很公正，這樣的文化氛圍下人才盤點(diǎn)就很難成功；第三是高層對(duì)人才管理，對(duì)人力資源要比較重視；第四是人力資源的基本體系都已經(jīng)建立了，比如說基本的人事制度，崗位體系、績(jī)效體系等都已經(jīng)有了。
Q
人才盤點(diǎn)的應(yīng)用和難點(diǎn)？
A：
人才盤點(diǎn)主要難點(diǎn)有兩個(gè)：第一個(gè)是高層的支持力度與業(yè)務(wù)部門的參與度不高，如果整個(gè)人才盤點(diǎn)都變成人力資源一個(gè)部門的事，人才盤點(diǎn)就很難成功。其實(shí)在人才盤點(diǎn)中，盤點(diǎn)這個(gè)詞本身是來(lái)源于業(yè)務(wù)部門的，盤點(diǎn)是庫(kù)存管理中的一個(gè)專用名詞，通過對(duì)貨物的清查了解我們?nèi)蹦男┴?，哪些貨超過保質(zhì)期，哪些貨要補(bǔ)，等等。所以人力資源不要閉門造車，一定要開放性把業(yè)務(wù)部門拉上船，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度做這個(gè)事情。
第二個(gè)難點(diǎn)是盤點(diǎn)的結(jié)果要不要公開的問題，要不要把這個(gè)盤點(diǎn)結(jié)果告訴我們盤點(diǎn)的對(duì)象，我認(rèn)為如果企業(yè)文化足夠開放透明，盤點(diǎn)過程也比較科學(xué)公平客觀，就可以公開。但是，在我們過很多的企業(yè)通常很難做到這一點(diǎn)，所以一般情況下，我建議把盤點(diǎn)的結(jié)果讓參與盤點(diǎn)的高層和業(yè)務(wù)部門知道就OK了，而盤點(diǎn)的對(duì)象我們不需要把整個(gè)盤點(diǎn)結(jié)果告訴他，只需要我們把能力測(cè)評(píng)、素質(zhì)測(cè)評(píng)當(dāng)中的結(jié)果反饋給他們，讓他們了解自己的優(yōu)劣勢(shì)，增強(qiáng)自我認(rèn)知，促進(jìn)他們能力的提升，達(dá)到這個(gè)目的就夠了。