管理的目的是為提高團隊的效率，創(chuàng)造更大的組織績效。然而，很多管理者在實際工作違背這一初衷，喜歡彰顯個人權威，搞個人秀。這五個管理大忌千萬不能犯！

1、講悟性，讓下屬“揣測”自己的意圖。
管理的核心是做決策，而決策的重要性是要上下周知，充分理解，共同奔赴。
但有些領導卻喜歡將自己或公司的意圖隱晦的傳達給大家，而不是直言不諱的將公司的決定廣而告之，要讓執(zhí)行層的人邊做邊猜，讓自己隨時擁有解釋權或裁決權。

對此類的錯誤，很多管理者將它美其明曰：悟性，即員工要能領會領導的意圖——只能意會，不能言傳。有的管理者還張口閉口說，“我只講一遍，你們聽好了。”

在管理階層和普通員工之間，難免或多或少會存在信息差，要想員工能充分理解、正確執(zhí)行相關信息，管理者最應該做的，是在可能的范圍內，盡量拉平這些信息差，要明確告知公司的計劃，讓大家知道應該做什么，不能做什么。
而不是讓員工猜來猜去，瞻前顧后。這樣最可能出現的局面是，開始不會有士氣，中間不會有協作，自然最終也不可能會有結果。

2、問結果，不問過程，從不給下屬指導。
管理者只在意任務結果，卻沒有注意到員工在工作中遇到的問題，同時也沒有及時去跟進員工的真實工作狀態(tài)。
我的客戶小楊曾被領導以“項目按時完成率低”為由，在考核中被打上F的差評，而聽完他的整體敘述，我認為責任不在小楊，在他的領導劉總。
原來，在接手項目時小楊入公司沒多久，對整體運轉流程并不是很清楚。由于擔心他也曾多次口頭向領導尋求幫助，卻都以“相信你自己”、“目前在忙”、“你看著辦”等原因給推脫回來，作為中層干部的小楊感到無助又彷徨。
本身自己資源就有限，領導不僅沒參與計劃的制定與核實，甚至在執(zhí)行中，也沒能給到實質的幫助，還多次以他個人的想法中途推翻項目組之前的進程，導致最終制定的計劃線條偏粗，落地效果極差。
但領導卻在能力考核時，以結果為導向認定小楊不能勝任該崗位要求，這并不公平。
據我的觀察，職場中員工執(zhí)行力不佳，領導該負主要責任。正如這次小陽負責的項目沒有按時完成，劉總有不可推卸的責任。
工作結果固然重要，但過程也很重要，如果沒有好的過程管理，又怎能有好的結果呢？管理者既要做好結果管理，也要做好過程管理。

3、隨便發(fā)號施令，從不根據下屬實際情況安排工作。
領導團隊是管理者所要做的工作，合理的分工、有規(guī)范的秩序的開展工作才能夠有條不紊的探索，達到新的工作目標。
有的管理者在分配工作時，沒有結合自己下屬的實際情況。站在管理者的角度發(fā)號施令，不合理的工作安排讓下屬的特長無處施展，員工沒有辦法很好的發(fā)揮自己的優(yōu)勢，自然也就覺得工作很無趣，沒有辦法很好的投入到工作當中。
當員工希望領導可以收回成命時，領導通常會說“這不是你應該關注的問題，你現在要做的，是完成我給你安排的任務”。這確實會讓員工產生很強烈的抵觸心理，帶來的后果往往是管理者最不想看到的。

4、搞個人崇拜，總把個人目標，凌駕于組織目標之上。
在任何體系內，組織目標必然要高于某些領導的個人目標，這是ABC級別的常識。
但總有一些管理者反其道而行之，試圖以各種方式把自己的個人目標凌駕于組織目標之上。
目的無非是給自己撈取各種形式的“資本”，或者塑造有利于個人的人設或聲望等，簡單來說就是“培養(yǎng)個人崇拜”。
管理者很容易陷入自己的世界，因為有很多系統(tǒng)都是圍繞著他們轉的。
這些管理者對自己的領導角色有異常強烈的認同感，以至于他們忘記了自己在這里的唯一原因是服務他人，而是開始思考“這是我的世界，你們將按照我的方式做事。”
要想成為一名優(yōu)秀的領導者，每一位管理者都必須記住，你在那里是有原因的，而這個原因肯定不是讓你隨心所欲。
而是應該集思廣益，帶領團隊走向成功。正直誠信的管理者不僅歡迎質疑和批評，而且堅持這樣做。

5、習慣性批評，從不肯定下屬的優(yōu)點和成績。
有的管理者認為員工超額完成工作是理所應當的，是作為執(zhí)行層的分內之事。只會在員工做得不夠時提出批評卻從來不會肯定下屬的成績。
如果你的員工做出的成績不錯，那你應該好好考慮如何激勵他們，讓他們對自己的工作更加滿意。
管理者千萬不要忽視表揚和獎勵的力量，這些都意味著你對他們的重視。多和員工溝通，以他們希望的方式給予獎勵，得當的激勵措施能夠調動員工的工作積極性，促使員工在工作中更有動力，也能讓他們感受到工作的快樂。

寫在最后：
管理可能沒有對錯之分，但確實有高下之別。
在我們的日常實踐中，對待管理一定要少些主觀性的對錯判斷，多些對現實結果客觀理性的尊重。要知道，管理這個崗位不是為了獎勵管理者以彰顯個人“優(yōu)越感”，而是為了幫助團隊達成目標，提高績效。這也是對管理工作本身真正意義上的尊重。