當培訓(xùn)的投入產(chǎn)出評估尚不能明確量化時，培訓(xùn)會不會成為企業(yè)人力資源管理中的“雞肋”呢？

       在企業(yè)培訓(xùn)活動中，令人力資源主管最為困惑的一件事就是培訓(xùn)效果評估。

       有投入就需要有產(chǎn)出，而對產(chǎn)出的科學評估則是衡量是否需要進一步投入的依據(jù)。它是一種系統(tǒng)地收集數(shù)據(jù)以衡量培訓(xùn)是否有效的過程。但培訓(xùn)評估卻面臨著沒有產(chǎn)出或產(chǎn)出評估不明確的尷尬局面。

培訓(xùn)評估常用方法與困境

       目前，國內(nèi)外所廣泛運用的培訓(xùn)評估方法是柯氏四級培訓(xùn)評估模型(Kirkpatrick Model)。這一模型從評估的的深度和難度將培訓(xùn)效果分為四個遞進的層次：

1、被培訓(xùn)者的反應(yīng)(Reaction)，亦稱反應(yīng)層。通過調(diào)查問卷了解以下問題：受訓(xùn)人員喜歡該項目嗎？課程有用嗎？對培訓(xùn)人員和設(shè)施有什么意見？有些什么建議？

2、學到知識和技能的多少(Learning)，亦稱學習層。常用筆試與技能測試的方法考核受訓(xùn)人員在培訓(xùn)后知識與技能方面的掌握程度。

3、個人行為的改變(Behavior)，亦稱行為層。由領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶和下屬對受訓(xùn)者進行績效考核?？己伺嘤?xùn)后受訓(xùn)人員的行為有無不同？在工作中是否運用了培訓(xùn)中所學的知識和技能？

4、組織績效的提高(Result)，亦稱結(jié)果層。從生產(chǎn)率、人才流動率、事故率、產(chǎn)品質(zhì)量和員工士氣等方面考評組織是否因為培訓(xùn)，發(fā)展經(jīng)營得更好了。

       柯氏評估模型，由于在某些層面存在著執(zhí)行難度，大多數(shù)組織都只是進行到了反應(yīng)層和學習層，即組織進行了問卷調(diào)查或安排了測驗，但很少能夠推進到行為層和效果層，這是因為個人行為的變化與組織的效果在培訓(xùn)結(jié)束后一段時期才逐步得以顯現(xiàn)，因此如何選擇、確定信息基礎(chǔ)和時間段來評價培訓(xùn)效果，具有相當大的難度。同時，由于個人態(tài)度的變化是一種“軟性”現(xiàn)象，即使我們通過匿名調(diào)查問卷收集信息，也會影響到收集數(shù)據(jù)信息的準確度。因為匿名意味著被培訓(xùn)者不必為回答問題而承擔相應(yīng)的責任，那么由于對評估本身的目的不明確或其它方面原因，被培訓(xùn)者不一定會表達自己最真實的想法，因而組織便難以獲得比較真實的反饋。而對于組織績效的提高是否就一定是由培訓(xùn)所致，就更加難以分辨和明確了。

       由于無法對培訓(xùn)效果給予深層次且有說服力的論證，所以許多組織的管理者往往認為只要開展了培訓(xùn)活動，員工也參與了培訓(xùn)，就能夠為組織或多或少地產(chǎn)生積極的效果，而至于效果有多大，無人能說得清楚。同樣的道理，對于培訓(xùn)機構(gòu)而言，因為沒有充分的理由和實施標準來證實培訓(xùn)具有針對性和實效性，所以他們的付出也很難得到組織的充分肯定。

對培訓(xùn)效果“數(shù)字化”的質(zhì)疑

       為解答上述疑惑，許多組織開始采用數(shù)字統(tǒng)計分析的方式對培訓(xùn)進行實效評估，即“用數(shù)字說話”，以增加其可信度。如有調(diào)查表明：摩托羅拉公司每1美元培訓(xùn)費可以在3年以內(nèi)實現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。另外還有美國權(quán)威機構(gòu)監(jiān)測得出，培訓(xùn)的投資回報率一般在33%左右。

       這些數(shù)字一定會令人欣喜不已。可是再進一步分析：

       第一，這33%一定是培訓(xùn)所帶來的回報嗎？不能確定。其他的因素也可能對績效起到了促進作用。例如公司的福利調(diào)整、個人的興趣愛好、晉升政策的變化等。員工為組織創(chuàng)造財富，是眾多因素綜合作用的結(jié)果。也就是說，有許多培訓(xùn)的“外生變量”（如組織政策、工作環(huán)境、企業(yè)文化等）也在起著相應(yīng)的促進作用。所以要想純粹地評估培訓(xùn)本身的投入產(chǎn)出是比較困難的。

       第二，“每1美元培訓(xùn)費可以在3年以內(nèi)實現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益”中的40美元究竟有多少是通過培訓(xùn)活動所帶來的回報其實更難測定。它需要通過一些專業(yè)化的測評手段來進行測定。在比較中，除了是否參加過培訓(xùn)這一點不同外，其他任何條件都必須完全相同，只有控制好全部的無關(guān)變量，才能使結(jié)果具有可比性，數(shù)據(jù)才具有可信度?？烧鐩]有兩片完全相同的樹葉一樣，員工的工作經(jīng)歷、教育水平、市場狀況，國內(nèi)政策的變化等主客觀因素難以一致化，僅這一點就難以使統(tǒng)計結(jié)果令人信服。

       總之，為了證明培訓(xùn)的重要性，用“數(shù)字”來證實培訓(xùn)效果是不可靠的，那是一種假象。但是，如果一個組織不進行培訓(xùn)效果評估，它就很難掌握培訓(xùn)的效果，很難衡量培訓(xùn)所做出的貢獻。那么，該如何正確地認知培訓(xùn)呢？

如何正確看待企業(yè)培訓(xùn)

       沒有科學地評估，就很難讓人認可培訓(xùn)的價值，既然看不出培訓(xùn)的好處，為什么杰克·韋爾奇要開辦GE大學？而且目前許多企業(yè)涌起一股企業(yè)大學熱？

       長期以來，人們對培訓(xùn)的認知一直沿用經(jīng)濟學的思維模式：培訓(xùn)的效果要用事實說話，事實就是效益，而效益就是“數(shù)字”。但是，管理學大師德魯克在其《卓有成效的管理者》一書中多次強調(diào)：不要用經(jīng)濟學的觀點來看待管理學。

       首先，培訓(xùn)成本高。培訓(xùn)需要花費大量的時間和金錢，它是奢侈性的消費。而這些成本投入所產(chǎn)生的回報又無法以現(xiàn)實的數(shù)字去衡量。而且培訓(xùn)的層次越高，成本越大。這種特殊性無法在經(jīng)濟學里得到很好的論證。

       其次，根據(jù)成人記憶規(guī)律，員工在獲得短暫培訓(xùn)后，很快會將所學知識忘卻。或者員工通過運用所學的理性知識來比對經(jīng)驗現(xiàn)實，即用理想化的知識模型來套用于組織的實際運作，進而對組織有所不滿。這種效果的不可控也導(dǎo)致培訓(xùn)成為糾結(jié)之源。

       最后，假如員工真正學到了過硬的知識和技能，反而有可能會使其有砝碼與組織談條件，甚至會增加其跳槽的可能性，而跳槽又可能會使組織的商業(yè)秘密泄露，進而給組織帶來更大的風險。而這些問題運用經(jīng)濟學理論是得不到預(yù)測和統(tǒng)計的。

       既然有上述諸多“不合算”的理由，為什么組織仍然會一如既往地堅持做培訓(xùn)？他們是如何看待培訓(xùn)的呢？

       第一，培訓(xùn)成本高，但不培訓(xùn)付出的代價更大。在組織制度變革、技術(shù)創(chuàng)新、核心競爭力提升等方面，培訓(xùn)具有不可替代的作用。不培訓(xùn)，由此出現(xiàn)體制落后、工作推諉、效率低下、管理失效等問題，將會給組織帶來巨大的內(nèi)耗和浪費，引發(fā)巨大的管理問題，而這些無形的成本將遠遠超過培訓(xùn)所需的投入。

       第二，培訓(xùn)將帶來素質(zhì)的提升。培訓(xùn)后遺忘、再培訓(xùn)再遺忘，而也正是這“一學一忘，一忘一學”的不斷循環(huán)，才使培訓(xùn)在循序漸進中提升員工的素質(zhì)。所以培訓(xùn)是需要從戰(zhàn)略高度來看待，任何戰(zhàn)術(shù)上的對策，得失的計較都是對培訓(xùn)的短視。

       第三，培訓(xùn)是無價的。經(jīng)過培訓(xùn)，組織贏得了員工的忠誠與信任，這是無價的，是無法用“數(shù)字”來衡量的。信任是未來管理文化的核心，代表了先進組織的發(fā)展方向。而培訓(xùn)這一活動本身就昭示著組織對員工的一種信任，它是對員工的一種肯定和獎賞，是一種發(fā)自內(nèi)心的觸動，較之于實質(zhì)性的物質(zhì)和金錢，其功效更為突出。

       雖然培訓(xùn)的投入產(chǎn)出無法用“數(shù)字”來衡量，還是有很多企業(yè)從多年的親身實踐中對培訓(xùn)的價值得到了充分地驗證，并不斷加大在人才培養(yǎng)方面的力度。從長遠發(fā)展來看，培訓(xùn)，無疑是推動企業(yè)可持續(xù)創(chuàng)新與發(fā)展的有力支撐。